在我們還沒有發問前，阿里巴巴文化娛樂集團董事長兼CEO俞永福倒是自己先提起了騰訊：“我們在做大文娛，騰訊也有自己的’大文娛’。我相信整合的大文娛將成為常態，未來業界會有更多的‘某某大文娛’出現。”
今天阿里巴巴文化娛樂集團（以下簡稱“阿里大文娛”）旗下大麥舉行戰略發布會，宣布大麥升級成立阿里大文娛現場娛樂事業群。不僅大麥高層，阿里大文娛各業務版塊的負責人也悉數站臺，俞永福也忍不住開玩笑，“大麥對于文娛集團有多重要，看出場嘉賓就知道。”
在會后的采訪中，娛樂資本論與俞永福聊起了阿里大文娛成立后的15個月。一方面，快速整合有了成果，“今天在優酷整合一年之后，我可以宣布優酷的整合是成功的”，淘票票憑借《戰狼2》成功躋身票務市場份額頭把交椅，授權寶和全鏈路營銷正在打通內容，用戶與電商。
外界并不是沒有質疑：在內容方面存在短板的阿里大文娛，如何做好內容？阿里巴巴董事長馬云曾提出外行+內行的用人方式，作為互聯網公司的老板，馬云到現在也只會收E-Mail跟上網瀏覽。很多人質疑公司創辦人不懂技術，外行領導內行，但馬云認為，“外行可以領導內行，重點是要尊重內行”。
俞永福也把自己定位為文娛行業的“外行人”。在阿里大文娛的內部架構中，正是外行人+內行人的搭配邏輯：避免思維慣性，不斷突破創新，利用阿里的科技能力，幫助整個文娛產業升級。
一個大文娛：先要有“班委”思維
理工科出身的俞永福喜歡先做再說，因此言談中的關鍵詞往往透著干練與效率。一上來他就報出了一連串阿里大文娛取得的成績：
今年上影節期間，阿里影業明確了打造電影產業新基礎設施的定位，根據比達的數據顯示，到今年二季度包括暑期檔，淘票票以22.9%的市場份額躍居中國在線票務平臺第一；作為《戰狼2》獨家線上發行平臺，淘票票還實現了10張《戰狼2》電影票中，4張出自淘票票的驚人成績。
對優酷在內容方面的大力投入、打造“超級劇集”的戰略也得到了回報。“之前優酷的短板是劇集，綜藝是優酷的強項，”俞永福坦言。而現在經過一年的努力，來自骨朵和藝恩的監測數據顯示，憑借《軍師聯盟》、《春風十里不如你》、《鎮魂街》、《白夜追兇》等獨播劇，優酷劇集播放量占據Top10排行榜中近一半份額，優酷在整個暑期檔劇集流量占到總流量的49%。
“我們就要做’三有青年’：有決心、有能力、有結果。”俞永福頗為自信地表示，大麥作為現場娛樂業務，在今天是很重要的亮相。但“我更期待未來幾個月后，大麥再跟大家做一次結果匯報。”
阿里大文娛成立15個月后，經歷了無數次業務整合與架構調整，“基礎設施賦能產業升級”在大文娛版塊的各個業務逐一落地，俞永福終于在今天正式對外提出了“一個大文娛”的概念。“其實對內我們一直是這樣做的，原因是看到了產業未來能力提升的關鍵。”
他認為，歐美國家綜合型的文娛集團很多，但處于早期發展階段的中國文娛產業，“如果不做房地產和游戲，一年收入超過100億美元的公司兩只手數的過來，年收入超過百億美金的文娛公司一個也沒有。”
而阿里大文娛的目標就是做綜合型文娛集團，其“3+X”戰略顯然是一個深謀遠慮的長遠布局：以大優酷、UC和垂直業務群3個觸達用戶的大板塊，來建設劇集，綜藝，文學，音樂，以及現場娛樂內容生態，幫助整個文娛產業進行產業升級。
阿里文娛集團旗下公司眾多，為了讓不同業務團隊站到整個文娛集團視角，而不是只看自己那“一畝三分地”，俞永福接管后的阿里大文娛，在內部組織架構上做了很重要的調整。
這也是俞永福一直津津樂道的“班委制”：“所有大業務的負責人，他的第一身份是文娛集團的班委，第二身份才是帶領某一個業務線。比如楊偉東，語嫣（張宇），他們第一要看大文娛的業務走到哪里，第二才是帶領優酷或者大麥前進。”
“還有一些重要業務可能會一個人帶倆，像阿里音樂早期是偉東帶了一段時間，現在是語嫣既帶阿里音樂也帶大麥，其實就是考慮如何讓兩個業務更好銜接。”
阿里大文娛VS騰訊泛娛樂：異曲同工？
“我相信整合的大文娛將成為常態，未來業界會有更多的‘某某大文娛’出現，而阿里大文娛因為過去一年的探索，已經獲得自己的先發優勢。”
人們難免會比較阿里大文娛和騰訊泛娛樂，就在上周末，騰訊影業舉行年度發布會（點擊藍字復習），43個項目的公布，似乎在告訴外界經過五年發展，以騰訊游戲、閱文集團、騰訊動漫、騰訊影業、騰訊電競五大實體業務平臺共同組成的騰訊互娛，真正建立起了泛娛樂業務矩陣。
對此俞永福并不諱言：“我認為中國市場夠大，存在兩大大文娛集團是必然的，不可能只有一家大集團。其實不必談競爭，競爭是相互學習的過程。”
在娛樂資本論（ID：yulezibenlun）看來，兩大集團其實在某些方面異曲同工。比如人才培養，騰訊影業的NEXT IDEA，以及與中國電影導演協會一起舉辦的“青蔥計劃”，致力于為行業培養影視人才；而阿里影業也斥資10億元打造A計劃，重點扶持90后和95后人才。
這次大麥品牌升級發布會上，就公布了“聚光”計劃：大麥將與阿里影業、阿里文學、優酷共同開發IP，不僅把內容搬上舞臺，還要和各個戲劇學院及場館合作，幫助年輕舞臺劇演員不斷成長。
俞永福很清楚，這樣的“苦差事”其他公司不愿干，“因為不掙錢”。“現在太多人把精力放在頭部，都習慣于’摘桃子’，但其實更長遠考慮的話，一定要有一個人才成長的梯隊和過程。”
這次做“聚光計劃”，俞永福希望阿里文娛能夠建立起已經失落的人才培養體制，把中型演出的路徑打開。“讓中小型內容從線上平臺到地面小型平臺、中型平臺最后到大型平臺，這個是成長路徑也是觸達用戶的路徑。這些起不來，中國文娛產業很難大規模產業化，最后只剩幾個明星。”
而談到阿里大文娛與騰訊影業的差異，俞永福坦言：“其實某種角度上講，阿里大文娛是另外一家的傳統主業。大文娛對阿里來講是一個新的大板塊，別人干了十幾年，我們才干了幾年，這個在時間上我們有劣勢的。”
但反過來看，優勢同時是包袱，恰是因為沒有包袱，讓阿里大文娛的整合速度很快。“在中國超過千人的互聯網公司，歷史上還沒有整合成功的，高德和UC算是第一個。今天在優酷整合一年之后，我可以宣布優酷的整合是成功的。”
俞永福覺得自己不是個喜歡背包袱的人，所以行事更果斷。
他以阿里影業為例，“其實我們對自己的定位一開始就想的很清楚，就是依托于科技和互聯網的新基礎設施。但過程中容易想著新路的時候走老路，所以我們有做過糾偏和調整，比如阿里影業調整前還有一部分電影院的業務，我們也退出來了，像電影院這樣的傳統基礎設施對于行業沒有提供新的價值，所以不要。更堅決的執行新基礎設施，不堅決的我就要調整。”
展望：打通兩個5億用戶，用技術和商業滋養內容
與其觀察對手做得怎么樣，不如專注于自身業務的運籌帷幄。現在，俞永福要思考的是完善兩個5億用戶的問題：阿里電商業務有5億活躍買家，阿里文娛集團也擁有了5億活躍用戶。
“就像兩個相交的圓圈，交叉部分意味著這部分用戶我們已經完成了對他360度的服務——既用我們的內容也用我們的電商平臺。沒交叉的部分，對另外一側來講都是新用戶的來源，這就是如何完成兩個業務板塊各自的優勢。”
阿里大文娛未來要通過這用戶、商業化和內容三個環節，來完成電商板塊和文娛板塊的銜接，以上提到的兩個5億用戶銜接首當其沖。
商業化則是阿里的擅長。俞永福舉了電影市場的例子：“中國電影的票房收入目前依然占總收入的90%，在美國票房只占收入40%左右。也就意味著，市場如果進一步成熟，非票房業務還需再增長出來120%，票房收入占比才會變成40%左右。而電影營銷、會員、衍生授權等方面，這些的確是阿里的優勢。”
前有《三生三世》衍生授權預估銷售額3億，后有黑豹演唱會“虎牌”保溫杯的熱賣，除了授權寶業務，阿里大文娛也打通了內部各業務的全鏈路營銷。“最近《白夜追兇》很火，我們在淘寶里做了一個《白夜追兇》的搜索，就會出來一些有意思的內容。”
“又比如，淘票票今年跟優酷聯合做了一檔節目《大片起來嗨》，通過這種方式建立新的宣發路徑和思路。把你連接用戶和內容的基礎設施的路越變越寬，別人干‘1’的時候，我們干’2’了，別人干‘2’的時候我們干’3’了，所以節奏上永遠壓著別人走。”
而內容環節，一直被認為是阿里大文娛的短板，俞永福也并不諱言自己是文娛產業的外行人，“沒必要不懂裝懂”。不過，這并不妨礙阿里大文娛從基礎設施出發，解決好內容用戶的連接，與商業的連接。
“文娛集團的定位并不是說要懂內容制作的所有細節，你做文娛產業新基礎設施，服務好合作伙伴就好了。就像阿里的電商業務，我不懂寶潔的日化產品是怎么生產的，但這會影響我做電商平臺嗎？”
在俞永福看來，內容可以是廣義的，甚至電商上賣的商品也是實物型內容，與傳統狹義的虛擬內容相結合就是授權衍生。有時候兩者會迸發出新的內容，“《白夜追兇》原本是沒有書的，網劇在優酷播出火爆之后，制作方才開始做書，放到淘寶上賣，很快就被搶購一空，現在他們在拼命加印呢，這就是我們服務于上游內容方的綜合能力。”
聊到最后，俞永福談到了一個哲學思辨性的問題：文娛產業的內容與技術之爭。“中國和全世界處于同樣一個周期，即在文娛與科技兩個產業由于數據信息的連接被打通，彼此要找到新的定位與平衡。”
在這點上，他是個平衡論者，“我既不左傾也不右傾，人和機器結合最完美，就像飛機這樣，起飛、降落靠人為操控，天上飛的時候靠機器引擎。對阿里而言，利用自己于科技的能力和對新商業的理解，去連接傳統內容產業，這點不會動搖。”
責任編輯：徐明月
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