如果你看過正熱播的《西部世界2》或大紅大紫的《權(quán)利游戲》，那你一定對HBO不陌生;如果你曾聽說《紙牌屋》或《超感8人組》，你一定也聽說過Netflix;而更為知名的國外內(nèi)容網(wǎng)站YouTube相信你一定早有耳聞。
但你可能有所不知的是，一家看似默默無聞的美國流媒體平臺(tái)服務(wù)商——Roku，去年一躍成為納斯達(dá)克新貴，在開盤后的幾分鐘內(nèi)漲幅超過30%，最終漲幅高達(dá)67.86%。此后，Roku市值一度高達(dá)45億美元。
最早以硬件起家的Roku，此前在美國市場售出了超過1000萬個(gè)用于連接電視的網(wǎng)絡(luò)終端設(shè)備，根據(jù)市場研究公司comScore的數(shù)據(jù)顯示，2017年4月，Roku在電視網(wǎng)絡(luò)終端的普及率方面仍超過亞馬遜、谷歌和蘋果等對手。此后，Roku也開始出售智能電視。
而如今的Roku已改變其戰(zhàn)略，專注于平臺(tái)業(yè)務(wù)。目前，平臺(tái)業(yè)務(wù)已在Roku收入中占導(dǎo)地位。2017年，Roku在廣告和服務(wù)費(fèi)方面的收入增加了一倍以上，達(dá)到了7510萬美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其對手的平均水平(6150萬美元)。長期以來，Roku平臺(tái)業(yè)務(wù)的毛利率達(dá)85%，而且，這個(gè)比重還在一直增長。
而在國內(nèi)，Roku也有不少效仿者。
“中國Roku”離Roku還有多遠(yuǎn)?
中國的效仿者離Roku還有多遠(yuǎn)?二者有何異同?Roku的模式如何本土化?記者采訪到了風(fēng)行CEO周燦。近來風(fēng)行打出“成為中國版Roku”的口號，他或許能提供這些問題的答案。
先說說風(fēng)行與Roku的商業(yè)模式的差別。
如上文所言，早前的Roku通過出售電視的網(wǎng)絡(luò)終端連接優(yōu)質(zhì)內(nèi)容廠商。不過，如今與其說Roku是硬件制造商，不如說它已成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)內(nèi)容平臺(tái)的運(yùn)營者，流媒體視頻業(yè)務(wù)才是其主營業(yè)務(wù)。
Roku既會(huì)向亞馬遜、Hulu、Netflix和YouTube等內(nèi)容商開放接口，也會(huì)在一些電視品牌出廠前預(yù)先安裝自己的OS系統(tǒng)，這兩者所帶來的廣告收益利潤豐厚，而前者尤甚。
而要做“中國Roku”的風(fēng)行則略有不同。
“許多人現(xiàn)在仍然把風(fēng)行等同于風(fēng)行電視，但從一開始，風(fēng)行就不是經(jīng)營單個(gè)的電視品牌，而是一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司。風(fēng)行電視只是終端的業(yè)務(wù)之一，風(fēng)行的OTT業(yè)務(wù)更多建立在平臺(tái)的定位上。”風(fēng)行CEO周燦告訴記者。
周燦給記者畫了一張圖，左邊寫著內(nèi)容，右邊寫著渠道，在內(nèi)容和渠道之間，周燦畫了一條線：風(fēng)行的邏輯就是玩轉(zhuǎn)兩方，將內(nèi)容和渠道連接起來，幫雙方做到效率和收益的最大化。
周燦所說的內(nèi)容，涵蓋電影、電視劇、動(dòng)漫、少兒、綜藝、體育、新聞、PGC八種內(nèi)容形式，主要由百視通(BesTV)提供。作為風(fēng)行的第二股東，東方明珠旗下的百視通是國內(nèi)最大的IPTV內(nèi)容提供商，擁有4000余部熱門電影、1000多部電視劇、超過7000小時(shí)的綜藝節(jié)目以及超過5000小時(shí)的紀(jì)實(shí)節(jié)目。其中，院線電影的覆蓋率超過90%，央視、衛(wèi)視等熱門劇也實(shí)現(xiàn)了同步跟播。
受益于股東關(guān)系，百視通扮演了牌照提供方和內(nèi)容提供方的雙重角色，且將內(nèi)容日常運(yùn)營和變現(xiàn)都交給了風(fēng)行。這不僅為風(fēng)行提供了海量優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，還大大降低了風(fēng)行的內(nèi)容獲取成本，同時(shí)形成了邏輯閉環(huán)。
根據(jù)奧維云網(wǎng)今年4月底發(fā)布的《2018年OTT電商消費(fèi)趨勢報(bào)告》，“內(nèi)容資源豐富度”是消費(fèi)者考量的重要標(biāo)準(zhǔn)之一，有93%以上的消費(fèi)者在購買智能電視時(shí)會(huì)考慮其自帶的內(nèi)容資源。
周燦所說的渠道，則不僅包括風(fēng)行電視和JVC電視，還包括與其合作的其它品牌電視中的FUNUI操作系統(tǒng)，目前，風(fēng)行已經(jīng)與20多家品牌商達(dá)成了合作。
周燦表示，在風(fēng)行的平臺(tái)上，包含了OS和視頻的運(yùn)營服務(wù)，并進(jìn)一步延展出“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略。第一個(gè)輪子是風(fēng)行的“自有品牌”，主要由風(fēng)行電視和JVC電視構(gòu)成。第二個(gè)輪子是“OS輸出”，將各種品牌電視變成合作渠道和載體，以FUNUI系統(tǒng)作為連接器，為傳統(tǒng)品牌做深度定制。
周燦所謂的“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，本質(zhì)是將目光鎖定在了更高的一個(gè)維度：在市場行情整體向下的局勢中，與其同維競爭，不如升維合作。
有了明確的戰(zhàn)略，落實(shí)到軟硬件產(chǎn)品中，風(fēng)行與Roku也有各自的特色。
Roku的主要硬件業(yè)務(wù)，是通過銷售能夠播放電視節(jié)目和能播放Netflix、Hulu、YouTube、HBO、Showtime等主流流媒體節(jié)目的電視網(wǎng)絡(luò)終端。
Roku的硬件設(shè)備以簡單易用、節(jié)目豐富等特征被用戶喜愛，共有超過1800個(gè)頻道。該公司在去年9月曾表示，自己已經(jīng)在美國市場售出了超過1000萬個(gè)流媒體視頻網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品。此外，Roku用戶總計(jì)每周會(huì)收看3700萬小時(shí)的流媒體內(nèi)容，這個(gè)數(shù)字是競爭對手AppleTV、谷歌Chromecast以及Amazon Fire TV的2倍。
此外，Roku也有自己的電視業(yè)務(wù)。外媒報(bào)道，第一季度，美國每銷售四臺(tái)智能電視就有一臺(tái)是Roku電視。去年，該公司新增660萬用戶(同比增加150萬)。
不同于Roku以電視機(jī)和網(wǎng)絡(luò)終端為主要硬件，風(fēng)行的終端專注于電視——2015年12月風(fēng)行電視發(fā)布，采用了自主開發(fā)的FUNUI。
近年來Roku的重心逐漸偏向平臺(tái)上內(nèi)容和服務(wù)的運(yùn)營，而風(fēng)行一路走來，業(yè)務(wù)也遠(yuǎn)不止于電視和操作系統(tǒng)。用周燦的話說：風(fēng)行是一家基因極其復(fù)雜的公司，由內(nèi)容、互聯(lián)網(wǎng)、制造、牌照等多種DNA組合而成。而“整合”是其近年來的關(guān)鍵詞之一。
風(fēng)行何以形成如此復(fù)雜的基因?這里就不得不提它的資本運(yùn)作了。
2015年9月，兆馳股份、東方明珠、風(fēng)行在線、海爾和國美宣布將以資本入股的方式深度合作。
此次資本運(yùn)作對于風(fēng)行而言無疑是極其重要的，當(dāng)然也在業(yè)務(wù)層面很大程度上助力風(fēng)行。
比如周燦談到，兆馳作為國內(nèi)最大的彩電ODM生產(chǎn)商，在業(yè)內(nèi)深耕多年。在兆馳的支持下，風(fēng)行能夠在合作品牌的全部終端、或強(qiáng)勢品牌的部分批次和型號上，通過優(yōu)惠政策或合理的價(jià)格體系，捆綁安裝風(fēng)行的OS系統(tǒng)。
這也是風(fēng)行與Roku的一個(gè)共同之處——Roku的幾輪融資拿到的也不僅僅是錢。
比如，2013年，Roku通過融資募得6000萬美元，投資者包括媒體巨頭赫斯特集團(tuán)、新聞集團(tuán)、子公司英國天空廣播公司等。面對來自蘋果、微軟、谷歌、索尼等越來越多的競爭對手，該公司利用這筆資金建立了新的合作伙伴關(guān)系，也繼續(xù)拓展了其在電視網(wǎng)絡(luò)終端領(lǐng)域的市場份額。
市場疲軟，獲取“超級用戶”才能彎道超車?
周燦說：“風(fēng)行要做好中國的Roku，需要堅(jiān)持自己的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的運(yùn)營思維，既要在自有品牌商提高銷量，也要將OS輸出做到行業(yè)領(lǐng)先。”2018年，風(fēng)行希望成為互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)中可運(yùn)營終端數(shù)從0到1000萬臺(tái)用時(shí)最短的廠商。(有意思的是，前文提到，Roku此前公布在美國市場售出的網(wǎng)絡(luò)終端數(shù)量也是1000萬。)
然而中國市場與美國的大為不同，電視與網(wǎng)絡(luò)終端也不能相提并論。這個(gè)“小目標(biāo)”的背后，是中國互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)風(fēng)起云涌的六年，以及疲軟的近況。
2012年，從樂視發(fā)布超級電視開始，小米、暴風(fēng)、風(fēng)行、看尚、微鯨等互聯(lián)網(wǎng)電視品牌各自推出了終端硬件，以技術(shù)、內(nèi)容和體驗(yàn)等方面的優(yōu)勢，對傳統(tǒng)電視廠商產(chǎn)生了巨大的沖擊。壓力之下，傳統(tǒng)廠商也紛紛推出了自己的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌，如海爾的MOOKA、創(chuàng)維的酷開、TCL的雷鳥等等。
然而到了16年末17年初，向來打“低價(jià)”牌的互聯(lián)網(wǎng)電視品牌因上游供應(yīng)鏈面板漲價(jià)的壓力開始漲價(jià)，互聯(lián)網(wǎng)電視的發(fā)展勢頭也逐漸減弱，增長乏力甚至陷入困境。與此同時(shí)遭遇沖擊的傳統(tǒng)電視廠商很快就反應(yīng)過來，迅速補(bǔ)齊系統(tǒng)、內(nèi)容等方面的短板，與互聯(lián)網(wǎng)電視的差距越來越小。
然而整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電視市場并不容樂觀，據(jù)奧維云網(wǎng)彩電業(yè)年度分析報(bào)告顯示，由于面板成本上升外，互聯(lián)網(wǎng)品牌疲軟以及樂視“帝國”的轟然倒塌等因素，2017年中國國內(nèi)彩電市場受到重創(chuàng)。2017年(第十三屆)中國平板電視行業(yè)大會(huì)公布的數(shù)據(jù)也顯示，2016年年中互聯(lián)網(wǎng)電視品牌整體份額高達(dá)20%左右，而在2017年這一數(shù)字則下滑到了10%。
從喧囂到沉寂，互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)引發(fā)了周燦的許多思考。他向記者提出了一個(gè)“古典互聯(lián)網(wǎng)”和“超級用戶”的概念。從2011年團(tuán)購網(wǎng)站引發(fā)了“千團(tuán)大戰(zhàn)”之后，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場的商業(yè)模式從獲客、打磨產(chǎn)品、探討盈利模式過渡到了補(bǔ)貼、燒錢、再融資的商業(yè)模式，周燦把這稱為“古典互聯(lián)網(wǎng)”時(shí)代的結(jié)束，“這樣的變化，必然會(huì)給企業(yè)帶來盲目獲客，盈利難以為繼的問題。”
在互聯(lián)網(wǎng)電視的燒錢和補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，企業(yè)并不關(guān)心獲取的用戶是否可以為企業(yè)帶來終身價(jià)值。而用戶是否具備價(jià)值，有一個(gè)公式可以驗(yàn)證：“ROI=終身用戶價(jià)值/獲客成本”，結(jié)果需要大于3。周燦認(rèn)為：這樣的用戶，可以被視為真正有價(jià)值的“超級用戶”，也是企業(yè)要想持續(xù)經(jīng)營，真正需要把握的用戶。
而風(fēng)行要做的，正是一家要能持續(xù)獲取“超級用戶”的公司。“2017年，許多企業(yè)做電視，每臺(tái)電視要虧1000多元錢。大家拼命以燒錢的方式去跑，最后一地雞毛。所以我們要考慮的，一定是馬拉松的商業(yè)模式。我作為一個(gè)實(shí)業(yè)的經(jīng)營者，希望能帶著企業(yè)，跑得盡量久一點(diǎn)。”周燦說。
其實(shí)，周燦所謂的“超級用戶”思維，本質(zhì)上是企業(yè)對用戶的關(guān)注重點(diǎn)，從向外擴(kuò)張的新用戶獲取，轉(zhuǎn)向向內(nèi)而生的已有用戶關(guān)系深度經(jīng)營。
它要求企業(yè)不追求所謂的流量，不去盲目擴(kuò)張，而是沉住氣用心打磨產(chǎn)品，一直圍繞著用戶存量提供價(jià)值，進(jìn)而通過良好的口碑產(chǎn)生杠桿效應(yīng)，獲取更多的用戶。這要求企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)手段、產(chǎn)品能力、體驗(yàn)細(xì)節(jié)、內(nèi)容連接、反饋機(jī)制等的完整構(gòu)建。
放眼如今互聯(lián)網(wǎng)電視行業(yè)，可謂“風(fēng)起再起”，互聯(lián)網(wǎng)巨頭與互聯(lián)網(wǎng)電視企業(yè)的聯(lián)姻成為2018年以來的一出新上映的大戲：百度戰(zhàn)投創(chuàng)維酷開，騰訊、蘇寧、京東等巨頭入股樂融致新，京東入股雷鳥……互聯(lián)網(wǎng)巨頭競相布局彩電終端，意在爭奪以大屏幕為入口的“客廳經(jīng)濟(jì)”市場。
在浪潮再次攪動(dòng)的行業(yè)中，風(fēng)行仍堅(jiān)持“左手內(nèi)容右手渠道”，圍繞“超級用戶”潛心創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)屬不易。
后記：本次訪談在五月初，隨后的6月6日，風(fēng)行聯(lián)合百視通、流媒體網(wǎng)舉辦了2018OTT新業(yè)態(tài)運(yùn)營峰會(huì)，正式提出了“閉環(huán)開放、共創(chuàng)共享”的發(fā)展理念，向外界釋放了“OTT連接器”的信號，為“中國版Roku”之路留下了一個(gè)重要注腳。
以下是36氪與周燦的對話：
36氪：兆馳作為實(shí)業(yè)收購風(fēng)行，身為這場實(shí)業(yè)收購互聯(lián)網(wǎng)公司的親歷者，您對這兩個(gè)不同的產(chǎn)業(yè)是怎么看的?
周燦：兆馳作為國內(nèi)最大的彩電ODM生產(chǎn)商，在業(yè)內(nèi)深耕多年。在兆馳的支持下，風(fēng)行能夠在合作品牌的全部終端、或強(qiáng)勢品牌的部分批次和型號上，通過優(yōu)惠政策或合理的價(jià)格體系，捆綁安裝風(fēng)行的OS系統(tǒng)。
另外，作為風(fēng)行的第二股東，東方明珠旗下的百視通是國內(nèi)最大的IPTV內(nèi)容提供商。受益于股東關(guān)系，百視通扮演了牌照提供方和內(nèi)容提供方的雙重角色，且將內(nèi)容日常運(yùn)營和變現(xiàn)都交給了風(fēng)行來做。這大大降低了風(fēng)行的內(nèi)容獲取成本，同時(shí)形成了邏輯閉環(huán)。
36氪：兆馳為風(fēng)行在成本和獲客上，提供了哪些優(yōu)勢條件?
周燦：兆馳對于我們的渠道來說，是承擔(dān)了一個(gè)整體方案提供商的角色。他們不僅為渠道方提供了產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造，也提供了產(chǎn)品的軟硬件服務(wù)。
很多時(shí)候，兆馳會(huì)直接幫助我們與客戶做一些談判。同時(shí)，對于兆馳來說，與我們的合作，也可以為他們的客戶提供更多價(jià)值，又給我們輸送了客戶，這是我們非常重要的獲客來源。
36氪：兆馳與風(fēng)行聯(lián)合，對兆馳來說，得到了哪些實(shí)業(yè)轉(zhuǎn)型、“互聯(lián)網(wǎng)+”的機(jī)遇?
周燦：我們幫兆馳集團(tuán)提供了n+1的“1”，也就是提供了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的軟性能量。現(xiàn)在，許多實(shí)業(yè)都在提如何做“互聯(lián)網(wǎng)+”的“硬件軟化”：比如美的現(xiàn)在很重要的股東是小米。
所有企業(yè)現(xiàn)在都很關(guān)注如何把自己的核心競爭力提煉出來，再輸出給別人。例如許多企業(yè)也在做供應(yīng)鏈金融：大企業(yè)今天的融資成本偏低，中小企業(yè)融資成本偏高。通過供應(yīng)鏈金融的互相轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)雙方獲益。
我們?yōu)檎遵Y做的“互聯(lián)網(wǎng)+”，相當(dāng)于幫他們做了運(yùn)營和服務(wù)的軟化。與此同時(shí)，我們也在不斷提煉自己的核心競爭力。我們也在思考，自己的競爭力首先是OTT的平臺(tái)，另外還有基于傳輸?shù)母偁幜Γ@是否也可以向外輸出。
36氪：風(fēng)行基于傳輸?shù)募夹g(shù)競爭力可以輸出給哪些客戶?
周燦：風(fēng)行傳輸?shù)暮诵母偁幜κ腔赑2P、CDN傳輸?shù)募夹g(shù)。風(fēng)行從2005年成立開始，就一直在研究如何用最低的帶寬去傳輸最高品質(zhì)的視頻內(nèi)容，這是我們一直領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。
在傳輸領(lǐng)域，這個(gè)行業(yè)曾有三家公司做到領(lǐng)先的位置，分別是迅雷、快播和風(fēng)行。迅雷現(xiàn)在在做閑置帶寬的整理，我們也在做類似的事情。
雖然風(fēng)行還沒有推出硬件產(chǎn)品，但我們已經(jīng)把這個(gè)技術(shù)輸出給了云服務(wù)、CDN提供商等企業(yè)，幫助他們降低傳輸成本，從他們降低的成本中，再做一些返利給到風(fēng)行。現(xiàn)在，我們已經(jīng)有三四個(gè)類似的項(xiàng)目合作。
36氪：當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)電視市場生態(tài)如何，風(fēng)行對自己的戰(zhàn)略定位是什么?
周燦：互聯(lián)網(wǎng)電視的本質(zhì)實(shí)際上分為兩塊：一邊是內(nèi)容，另一邊是渠道。在內(nèi)容一方，中國具備競爭力的大概有三五家。除了BAT巨頭，也有芒果和我們。渠道一方，有超過25家競爭應(yīng)該也不為過。
這個(gè)市場的總份額不變，只能容納這么多電視品牌。那么，大家如何互相PK?商業(yè)邏輯不是以多勝少地打群架，25家渠道各自分得的用戶可能是300萬到2000萬不等。在內(nèi)容方，每家分得的用戶大約是五六千萬不等。這種情況下，內(nèi)容方當(dāng)然會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，渠道方則沒有議價(jià)權(quán)。
風(fēng)行要做的，就是如何把兩方連接起來。我們坐擁百視通的內(nèi)容，雖然不能與BAT競爭，但也不弱太多。我們本身也具備內(nèi)容的運(yùn)營基因，又具備制造業(yè)的渠道基因。同時(shí)，我們又有強(qiáng)大的廣告渠道和變現(xiàn)能力。過去，渠道方能賣的就是開機(jī)廣告;內(nèi)容方能賣的是貼片廣告。我們把開機(jī)和貼片結(jié)合到一起，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)效益的最大化。
所以，我們說要做中國的Roku。我們對內(nèi)容和渠道方說，風(fēng)行對你們雙方，都不是競爭對手。風(fēng)行更關(guān)心的是如何在連接兩方的同時(shí)，做好運(yùn)營和變現(xiàn)。
36氪：目前，風(fēng)行主攻的終端渠道有哪些?如何在BAT的壟斷中切到屬于自己的蛋糕?
周燦：首先，我們自己擁有牌照。其次，對渠道方來說，我們的內(nèi)容在頭部劇集上雖然稍遜色于BAT，但提供基礎(chǔ)內(nèi)容我們沒有問題，可以滿足渠道的基本需求。
在此之上，我們面對渠道的定制要求，可以提供高度的靈活性。因?yàn)轱L(fēng)行是一家基因極其復(fù)雜的公司，由內(nèi)容、互聯(lián)網(wǎng)、制造、牌照等多種DNA組合而成。我們與渠道方合作時(shí)，可以為他們定制各種諸如年包、季包、月包等服務(wù)。
而類似BAT這樣的公司在服務(wù)客戶時(shí)，很難輕易改變自己的策略或者定制，他們需要對合作伙伴一視同仁。但我們這種組合型的基因，可以把效率和靈活性發(fā)揮到最好。跟合作伙伴交流時(shí)，可能對方提出一個(gè)方案，我們兩三天就能配合或者解決。
風(fēng)行具備這樣的優(yōu)勢，不是短期內(nèi)可以鍛造出來的，是緣于我們多年來的基因組合和運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)。
36氪：現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)電視已經(jīng)漸趨沉寂，開始比拼運(yùn)營能力。風(fēng)行具備內(nèi)容運(yùn)營的優(yōu)勢，為什么還要堅(jiān)持做終端?
周燦：首先，電視能帶來的銷售收入仍然很大。其次，電視產(chǎn)業(yè)還是有利潤可挖的。第三，我們(兆馳)是上市公司，不能說硬件賺錢少了，就不做了。況且我們還吸收了8千人的就業(yè)，這背后是8千個(gè)家庭。
另外，對于電視這個(gè)產(chǎn)品來說，風(fēng)行的定位非常明確——電視依然會(huì)成為家庭的中心。過去，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)曾經(jīng)設(shè)想過路由器會(huì)不會(huì)連通家庭。路由器看似在云端連接了一切硬件，這個(gè)邏輯是通的。但一個(gè)本質(zhì)的問題是：路由器沒有顯示，沒有屏，也就限制了它擴(kuò)展的可能性。而電視的大屏能提供顯示和內(nèi)容，最后仍然很有可能成為家里所有物物相連的連接器，且可以持續(xù)發(fā)展很多年。
許多事情看似是從1到n的疊加，但早晚會(huì)出現(xiàn)“n+1”的變化，行業(yè)會(huì)被徹底顛覆，產(chǎn)生一款革命性的產(chǎn)品。電視也一樣，從LCD，到LED，當(dāng)未來出現(xiàn)“n+1”的改變時(shí)，我認(rèn)為它仍然有可能成為家庭物聯(lián)網(wǎng)的中心。
風(fēng)行要做的，就是堅(jiān)持把電視做下去，將電視的“n+1”服務(wù)做好。讓渠道的n加上我們的1后，效率實(shí)現(xiàn)最大化，為電視重新賦能。
36氪：在渠道融合上，風(fēng)行如何構(gòu)建自己的戰(zhàn)略?風(fēng)行對運(yùn)營用戶的設(shè)想是什么?
周燦：從渠道方來說，TCL和創(chuàng)維不可能合并，但不意味著不能把他們運(yùn)營的用戶融合到一起。其他互聯(lián)網(wǎng)公司也一樣，是否可以去幫渠道方做內(nèi)容的運(yùn)營?實(shí)際上這樣的機(jī)會(huì)，在歷史上已經(jīng)出現(xiàn)過兩次。
早些年，歡網(wǎng)曾經(jīng)幫創(chuàng)維和TCL公司做過內(nèi)容運(yùn)營，試圖將兩家公司的早期用戶注入到一家公司里，變成一個(gè)大的渠道，通過它去做各種變現(xiàn)。但后來因?yàn)楦鞣N原因，三方?jīng)]有融合成功。
前兩年，賈躍亭曾經(jīng)參股了TCL 20%的股票，成為TCL香港上市的第二大股東。雖然樂視現(xiàn)在遇到了各種問題，但我認(rèn)為賈躍亭當(dāng)年的思路還是對的。李東生也是個(gè)有大智慧的人，他愿意把TCL的用戶交給樂視這樣有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司去運(yùn)營。如果成功的話，樂視加上TCL的用戶，很可能將成為中國最大或者最有競爭力的電視渠道，那將對行業(yè)產(chǎn)生巨大的沖擊。
當(dāng)渠道融合后，爆發(fā)出整合的優(yōu)勢，它的能量是巨大的。好比分眾傳媒，十幾萬塊屏，就做成了中國最大的一個(gè)平臺(tái)融合的運(yùn)營者。而電視行業(yè)每年新增幾百萬塊屏，還是放在用戶家里，它的影響力更大。但這塊屏的價(jià)值，沒有被深度地挖掘出來。
風(fēng)行要做的，是做好屏之間的連接器，通過屏再去連接人、連接物，進(jìn)而去連接家庭。所以，雖然品牌之間的并購很難發(fā)生，但用戶的融合是有可能的。而且，傳統(tǒng)的渠道方運(yùn)營和變現(xiàn)能力偏弱，這也是傳統(tǒng)企業(yè)今天要請互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一起幫他們把“n+1”中的“1”做大的原因。
36氪：當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)電視市場進(jìn)入了比較沉寂的下半場，你如何為風(fēng)行打造持續(xù)競爭力?
周燦：我認(rèn)為，近年來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生一個(gè)巨變的節(jié)點(diǎn)是在團(tuán)購的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中。在那之前，商業(yè)模式是獲客、打磨產(chǎn)品、探討商業(yè)模式。在那之后，商業(yè)模式變成了補(bǔ)貼、燒錢、融資。
現(xiàn)在，行業(yè)內(nèi)有了一些反思的潮流。羅振宇在2017年的演講中提到了一個(gè)重要的詞，叫做“超級用戶”。企業(yè)真正要服務(wù)的，是它的“超級用戶”。而燒錢帶來的用戶，無法產(chǎn)生核心的價(jià)值。
所以今天，有一個(gè)公式我覺得對于考察用戶價(jià)值是有效的，就是“ROI=終身用戶價(jià)值/獲客成本”，這個(gè)結(jié)果需要大于3。原來我們認(rèn)為，終身價(jià)值大于獲客成本，邏輯就成立了。現(xiàn)在不行，因?yàn)橛脩暨€有高昂的維護(hù)成本。
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