跨國并購是企業實現全球化的重要途徑。但看上去“很美”的跨國并購，布滿荊棘與坎坷。著名的“七七定律”指出，全球范圍內70%的并購沒能實現當初期望的商業價值，而當中70%失敗于并購后的文化整合。
1999年，在美國建立的第一個海外工業園，宣告了海爾國際化戰略的開啟。不同于國際流行做法，海爾并購海外企業，從不從總部派駐管理人員。但短短十余年間，全球多個知名家電品牌被海爾悉數收入囊中，并無一例外都實現了高速增長。張瑞敏說，秘訣是海爾的“沙拉式多元文化體系”。
圖為：海爾張瑞敏
眾多案例中，海爾收購日本三洋電機株式會社(下稱“三洋”)是個標志性事件。三洋有技術、有工廠、有團隊、有市場，令很多跨國企業心動;但日本傳統企業文化根深蒂固，考慮到整合困難，這些跨國企業又都放棄了。到海爾收購時，三洋已虧損了八年，卻找不到任何人來承擔虧損。
收購后，海爾先從解決員工情緒入手。比著員工列出的20多條不安的原因，海爾亞洲團隊一條條幫助解決、消除不安因素。這一過程中，日本酒文化被借鑒進來，下班后請日本員工邊喝酒邊進行“掏心窩”的交流就持續了兩年。這一系列做法很好地傳達了海爾的關心與細心，一段時間的磨合后，員工能安心工作了。至今，三洋未出現員工主動離職。
尊重日本文化的同時，海爾對三洋并不一味遷就，而是輸入新鮮理念。
同許多日本企業一樣，三洋采取的也是“論資排輩”的年功序列制(年功序列制為日本企業傳統工資制度，主要內涵是基本工資隨年齡和企業工齡的增長而增加)和終身雇傭制，每個人眼里只有“上級指令”,至于用戶在哪卻無人關心。結合中日文化，海爾先是在三洋進行組織結構創新：45歲以下的人做公司管理，也就是部長級;45歲以上的則作為擔當部長，有部長級別，但不主持工作。之后，又結合獎金發放，進行了一場為期六個月的關于考核體系、評價體系、打破面子、分出等級的體系改革。一位35歲的企劃部科長因成功策劃市場競爭力方案，為企業實現超額利潤，被提拔為企劃部部長。這一過程中，員工感受到了切切實實的活力提升，以目標和績效為導向的機制最終在三洋建立起來。收購僅8個月后，三洋便實現扭虧為盈。
和美國百年企業通用電氣合作，其家電業務2017年一年的增長比前十年的增長都多;與新加坡國寶級品牌斐雪派克融合，2017年斐雪派克在北美的收入增加了六倍，全球收入增加了88%,利潤增加了26%……
全世界有各種不同的文化，不同的習慣，為什么海爾總能成功?“文化雖不同，但‘沙拉醬’是統一的，那就是海爾的‘人單合一’模式。”張瑞敏解釋道：沙拉式文化體系，本質是通過“人單合一”,讓不同文化背景下的“上級第一”“股東第一”“技術第一”,在兼容并蓄中轉向更為根本的“員工第一”“用戶第一”。
而這一理念之所以在不同文化背景下都能被接受，是因為任何國家、民族、文化，有一點是共通的：每個人都希望得到別人尊重，都希望發揮自身價值——“人單合一”模式，讓每個人變成“自創業、自組織、自驅動”的創客，實現自己的價值。
古希臘哲學家亞里士多德的一句名言張瑞敏在不同場合多次提到：“人的幸福，是可以自由地發揮出自己最大的能力”。這一點正借由海爾的實踐，從夢想照進現實。
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