近日，一場關于媒體融合的“高端對話”吸引了不少媒體人尤其是傳統廣電人的關注，對話雙方一位是時任湖南廣播電視臺黨委書記、臺長，湖南廣播影視集團黨委書記、董事長的呂煥斌，一位是央視市場研究（CTR）執行董事、總經理，CTR媒體融合研究院執行院長徐立軍，前者有著多年媒體融合實戰經驗，后者則是在媒體融合研究上頗有洞見，因此兩位的這次對話對廣電媒體行業而言十分具有代表性意義，可謂干貨十足。

2020年9月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發了《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》，明確提出要發揮市場機制作用，創新媒體投融資政策，增強自我造血機能。這也意味著發展到第六個年頭的媒體融合，進入到了關鍵的攻堅期、深水期，也是媒體人新的歷史機遇。

在這次深度對話交流中，呂煥斌結合海內外流媒體的發展概況，著眼于芒果模式，從經營管理、內容管理、平臺管理等多個維度，以旁見側出的方式，深度探討了當下媒體融合的行業發展現狀及未來趨勢。

征服“媒體”的高峰—文科生和理科生的較量

“如果前方沒路了，那就必須自己踏出路來。”在這樣一股湖南人特有的“霸蠻”心氣下，2014年，呂煥斌帶領湖南廣電走上媒體融合的道路，開始構建芒果TV。

其實，早在2013年，在強危機意識下，身處巔峰時期的湖南廣電便已萌生了建立自己的流媒體平臺的想法，但在當時國內并未有先例可以參照。“當初，對于是否可以做出一個新平臺，我們也是沒自信的，也考慮過和其他商業平臺合作或者以收購的方式來組建。兜兜轉轉，到2014年我們才最終決定走自建平臺這條路，打造芒果TV這樣一艘諾亞方舟。”呂煥斌分享道。

在為期一周多的“731會議”中，集結了所有的中層干部集體決策，最終將芒果TV正式確定為集團唯一互聯網視頻平臺，布局了“融合發展、以我為主”的戰略，制定了“一體兩翼、雙核驅動”的媒體融合芒果模式。這一模式的制定，是源于當時湖南廣電已經明確意識到，只輸出版權，把自己做成一個內容提供商的話，是沒有前途的。

在這一模式下，獨播戰略讓芒果TV成為融合發展的新引擎，而湖南衛視則是背后最重要的核動力。在芒果TV成立之前，《歌手》《爸爸去哪兒》等現象級綜藝接連問世，湖南廣電頂住壓力，沒有跟商業平臺簽3到5年的中長期版權協議，而是一年一簽，從而在決定做獨播平臺之時，能夠快速取消分銷版權業務，將自制內容版權盡數輸向芒果TV，助力芒果TV快速走上正軌。從2017年開始，芒果TV對湖南衛視的版權付費反哺，2018年開始實現內容反哺，實現交互式發展，也意味著芒果模式全面進入“你中有我，我中有你”的收獲期。

行業內亦有相反的案例，2019年11月迪士尼上線流媒體平臺Disney+，但此前分銷出去的版權要到2023年才能完全收回，這對迪士尼核心競爭力的養成與高忠誠度用戶的聚攏，無疑存在一定的掣肘。相對來看，在分銷版權這一領域的處理上，湖南廣電有著一定前瞻性，“在當時的情況下，臺黨委會還是有共識的，但全臺干部達成共識，放棄眼前利益，還是有一定的不理解和擔心。大伙真正能夠心服口服，是在‘洪水’真正來了的時候。”呂煥斌回憶道。

彼時，互聯網行業巨頭BAT在流媒體領域已經有所建樹，且在市場份額、資本版圖、技術上具有絕對優勢。畢竟，傳統廣電人大都是文科生思維，擅長平臺運營、爆款制作和在線營銷，而BAT在構建視頻平臺上多是理科生思維，更擅長運營播放器，即購買、播出、資本交換。

對于當時的行業格局，呂煥斌將這一次的競爭稱之為“一場文科生和理科生的較量。我們都在征服一座名叫‘媒體’的山峰。我們文科生只能背水一戰，況且我們不一定會輸。”最終，從盈利的角度來看，這一場文科生與理科生的競爭中，文科生率先勝出，芒果TV穩步進入行業第一陣營，成為互聯網視頻行業的國有主力軍，這或是湖南廣電人“霸得蠻”精神的另一種具象呈現。

平臺、一把手工程、市場主體

芒果模式三要素

芒果TV是代表“文科生”特性的平臺，而“文科生”成功突圍的背后，是“一把手工程”的扛鼎擔當、躬身入局、壓實領導責任。畢竟，舉湖南廣電資源支持芒果TV的發展，涉及到在系統內做資源切割，需要一把手給予堅定支持。“在實際工作中，每一個關系都要協調，每一份資源都要溝通，甚至過問到具體欄目和短視頻的拆條，這是一個開創性的工作，當時不管臺里、圈內還是投資界，對芒果TV并不看好，臺黨委的大力支持相當重要。”呂煥斌回憶道。

在芒果模式有序推進過程中，相關的市場化運作亦在同步進行中。呂煥斌認為，“真正的市場主體應是多種所有制的，有各類的經濟成分參與，受市場監督，按照市場規律運行，同時由市場給出估值——只有真正的市場主體，才適合做市場業務。無論是對內還是對外業務，都應該由市場來進行調配定價，比如實現資本化、證券化，這有助于融媒體工程的可持續發展。”

對此，結合湖南廣電非市場業務、市場業務兩種業態的具體情況，2018年湖南省委推動廣電改革重組，做了三個轉變——

一是主體集團化，實行“一個黨委、兩個機構、一體化運行”的管理模式，組建集團公司，向統一的市場化主體轉型；

二是運營一體化，頻道成立一體化運行公司，實現各媒體的公司制運營；

三是資源資本化，對優質業務資源進行孵化培育，推動資產的資源化、資源的資本化和資本的證券化。

就這樣，在2018年，通過重大資產重組，芒果超媒整體打包了快樂陽光（芒果TV）、芒果影視、芒果娛樂、芒果互娛、天娛傳媒等5家主體，一并借殼快樂購上市，成為中國A股市場唯一的國有視頻企業。當下，芒果超媒市值已破千億，湖南廣電集團在“一體兩翼”的融合上達到新高度。

確立獨播戰略、集團整體打包上市，是芒果模式進化過程中兩大關鍵性的節點，開創性地探索出了一條全媒體發展路徑，隨之芒果模式在業內聲量漸起，成為中國傳統電視媒體創新、轉型、突破、發展的先鋒和代表。而這一模式的底層支撐，正是自有平臺、一把手工程和市場主體這三大要素所構建的基本盤。

流媒體是大勢所趨，芒果模式并非不可復制

當前，芒果模式在國內的媒體融合進程中無出其右，與不少好萊塢大廠的模式也是不謀而合，皆以新建的流媒體平臺為支撐，憑借豐厚的內容版權資源，重點發展新媒體業務，不得不說這一成功的方法論具有一定的學習意義。

“能不能學是其次，最重要的是必須要做。”在呂煥斌看來，不止湖南廣電適合于走流媒體發展路線，對于有抱負、有實力的“媒體大廠”來說，在網上自建平臺是唯一一條可以贏得長期發展的路。

“同行大都下不了決心。去年幾家‘媒體大廠’的一把手到湖南廣電參觀，感慨‘自己沒機會了’。但我覺得現在也不晚，并且晚也不意味著這件事就不值得做了。實際上，你不得不做，你不做你就完了。”呂煥斌認為，與其等死，不如“找死”——抱著必死的決心，才能沖出一條活路。

迪士尼便是一個典型的案例。迪士尼總裁羅伯特·艾格在《一生的旅程》一書中自述，幾年前就有做獨立流媒體平臺的想法，但一直存在一些顧慮：入局流媒體的公司不乏實力強勁者，但活下來的也不過寥寥幾家；錯過早期的紅利期，迪士尼是否還有機會；以及從零開始做平臺，面臨新型人才欠缺等問題……不難看出，迪士尼所擔憂的問題，與當下“媒體大廠”的種種顧慮如出一轍。

期間，迪士尼還曲線救國收購21世紀福克斯，并拿下了Hulu的控股權。直至2019年11月上線新媒體平臺Disney+，上線5個月，付費用戶數突破5000萬，成長迅速。從迪士尼的業務布局和相關數據來看，流媒體是大勢所趨。“現在做平臺并不晚，流媒體平臺真正的黃金時期尚未到來。”呂煥斌表示。

回歸到國內，隨著移動互聯3.0時代的到來，用戶注意力大幅轉向小屏，流媒體正在撼動著傳統廣電的根基。

行業巨變之下，終有新來者入局。今年9月，上海SMG宣布東方衛視&BesTV+流媒體戰略正式落地，并直言BesTV對標芒果TV，也借鑒了Disney+和Apple TV+等實施流媒體戰略平臺的做法。

對此，有媒體這樣描述SMG的這次行動：“芒果超媒在資本市場的優異表現似乎將傳統電視臺和在線視頻行業之間的競合關系推到了全新的發展語境下，也讓市場尤其是身處媒體融合浪潮中的傳統電視臺再次正視芒果TV路徑的可復制性。”

在市場的成功驗證下，不少媒體對復制芒果模式躍躍欲試。一個眾所周知的故事是，隨著芒果模式日漸醇熟，呂煥斌主編的《媒體融合的芒果實踐報告》在去年底出版，書中記錄了湖南廣電六年來建設新型主流媒體的探索歷程，充分展示實踐過程中的成功與失敗、經驗與教訓，提煉芒果人對媒體融合及未來發展的思考、總結與研判。對于芒果模式所蘊藏的通用方法論以及實操過程，更是事無巨細、悉數道來，這成為了外界一窺芒果模式的“秘籍”。

在分享中，呂煥斌格外強調了芒果模式下技術與數據的重要性，“起初，芒果TV將一些技術做了外包，但后來也都逐漸收回了。技術和數據，是絕對不能放在別人手里的。基于平臺得到的每一個客戶的合法數據，才是現在最珍貴的資源。”一個億級用戶的平臺，所有的內容都面向用戶，所合法收集到的用戶數據用于平臺的創作和創新、布局新的業務，挖掘更多價值，這是芒果TV最大的價值前景。

新老媒體的關系亦是媒體融合領域的一大核心問題。湖南衛視與芒果TV之間的關系已然厘清，或能給行業些許參考。“當下，湖南衛視是老大哥，負責干活養家；芒果TV是小弟，起初要好好讀書、修煉，但最終他也要扛起養家的重擔。”呂煥斌用“兄弟關系”如是形容道。

具體來看，湖南衛視經營體量最大，它的資源支持全臺業務發展，是湖南廣電真正的發展支撐。而芒果TV作為首家盈利的視頻平臺，目標不是燒錢而是掙錢，與此同時必須快速成長。畢竟，芒果TV所屬的芒果超媒作為一家上市公司，未來的估值需要有利潤來與之匹配。據呂煥斌透露，2019年，芒果超媒的營業收入突破百億元，芒果TV有效會員數超過1800萬，今年芒果TV的利潤預計將會繼續保持上揚。

媒體融合，廣電行業的窗口期始終存在

六年前，湖南廣電按照中央媒體融合的決策部署，牢牢把握住了時代重大歷史機遇，成就了今天的媒體融合芒果模式。六年后，中央新出臺《關于加快推進媒體深度融合發展的意見》，這是媒體人新的歷史機遇。

當前，正處于媒體融合的深水期、攻堅期，傳統媒體都在依托自身原有的基本盤進行轉型，各家在融媒路徑上，打法不盡相同。落實到具體實踐中，媒體融合的概念依然很寬泛，成立一個新媒體部、做了幾個新媒體賬號、做一家新媒體公司，都可以叫媒體融合。

在呂煥斌的個人邏輯里，有新媒體業務但沒有平臺的模式，稱為媒體融合1.0版；有自有品牌和自我再生能力的模式，稱為媒體融合2.0版；利用用戶數據發展多元業務，成為一個大體量的強企業、強平臺，是媒體融合3.0版。

當前，湖南廣電媒體融合的芒果模式相對純熟，和眾多好萊塢大廠一樣，已經走到了媒體融合2.0階段。但國內大多數的廣電媒體，目前大都處在1.0的淺層階段，或是入局直播電商、或是打造MCN機構。

對于這些行業風口，呂煥斌有些不一樣的看法。“房地產是一條路，做文旅也是一條路，當然做MCN、直播電商也是一條路。但跟電視臺的本身定義來說，已是南轅北轍。當媒體喪失了平臺，沒有話語權了，任何所謂自救的突破口，都是自欺欺人的。”他認為，條件具備的傳統媒體須在互聯網層面建立自己的平臺，實現“前店后廠”的一體化——沒有平臺的內容，根本連用戶都找不到；沒有平臺的融合發展，都是文字游戲。

目前，國內的媒體融合的實際情況與中央要求還有一定的差距，尚存在不少問題，“一些媒體在各說各話，到底什么是媒體融合？指標是什么？如何衡量推進的程度？如何看待“做空架子”或者“比劃兩下交差”的行為？我覺得上述這一系列問題，決定了一家機構媒體融合的最終成效。”呂煥斌指出，大部分廣電媒體在互聯網上的主動權、主控權、話語權相對被動，這是源于沒有獨立的業務模式和具有競爭力的人才隊伍，沒有再生產的能力和很好的盈利模式，更沒有強大的平臺和足夠大的聲量、影響力。

媒體融合發展是一篇大文章，面對全球一張網，需要全國一盤棋。對于媒體融合未來的發展，呂煥斌對于央視頻、芒果TV等流媒體平臺持有樂觀的態度——

“做媒體融合，只有搭建平臺才是可持續發展的模式。媒體融合留給廣電行業的窗口期始終存在，而且有彎道超車逆襲成功的機會，只能說現在起步，可能成功的概率比幾年前低一些，也可能爬坡的過程會長一點。”