在“三網融合”充分競爭的背景下，離網用戶增加，業務推廣受阻，人員思想波動，轉型升級乏力，是廣電網絡運營商面臨的共性問題。結合近年來的工作探索和實踐，就如何堅持問題導向，以改革創新來打破固有的管理模式和運行機制，提升企業的經營活力和管理效能，打造發展內生動力，進行了分析論述。
優化企業“四梁八柱”有效提升管理效能
提升管理效能是改革發展的根本要求，而組織架構調整是提升效能的重要手段。公司發展初期，以分前端覆蓋用戶為基礎，構建營業、裝維、服務三位一體的“服務站式”營銷服務格局和各技術保障部門分兵把口、涇渭分明的職能劃分，都大大促進了企業發展。但面對“三網融合”競爭和轉型升級的新要求，需要從理順管理關系、科學調配資源等方面對組織架構進行調整優化。
一是打破“技術為先”的思維定勢，按用戶和市場劃分經營單元。按照城區行政區域設立運營中心，負責轄區內的營銷、服務、用戶保有及網絡維護，解決了原有服務站與所在行政區域黨委、政府及相關職能部門服務區域錯位、溝通銜接不暢的問題，為充分爭取黨委、政府支持及服務轄區用戶創造了必要的基礎條件。
二是遵循“大運維、全覆蓋、無死角、一站式服務”的理念，整合組建涵蓋總前端、分前端、干線至分配網全支撐業務的運行維護部門。將涉及網絡保障工作的技術發展部、工程建設部、干線傳輸部的職能按業務重新整合，形成了職責明確、各有側重，橫向聯動，相互支撐的工作格局，有效提升了技術保障能力，為經營工作的順利開展提供了可靠、高效的網絡保障和技術支撐。
三是按大眾客戶、集團客戶兩個維度重裝打造了兩大市場部門，由兩個班子成員分管，把與兩個市場部門業務銜接最緊密的工程建設部和運行維護部分別調整至對應市場部門的主管領導分管，形成類事業部體制，解決了市場部門與運行維護、工程技術工作脫節、各自為戰的保障支撐障礙，從組織分工上使市場拓展從售前、售中到售后的各環節都能得到及時有效的技術保障，有力促進了經營工作健康開展。
通過進行組織架構調整，公司成功打造了“兩個市場部門精準發力，3個技術部門聯動支撐，5個后勤部門協同保障，9個運營中心高效運轉”的工作格局，充分調動、釋放了各業務板塊的發展活力，實現了戰略協同、業務協同，公司的戰略管控能力顯著提升。
打造內部競爭機制激發事業發展活力
部門構架和管理職能重新設定之后，如何調動人的因素，最大限度釋放生產力，提升管理效率，就顯得尤為重要。此前公司雖然初步形成了干部擇優選聘，員工雙向選擇的人事制度格局，但“以人定崗”、“身份管理”等現象仍有存在，尚未完全形成適應轉型需求，符合市場驅動的人力資源內部競爭態勢。為此，公司將改革重點聚焦在人事制度改革方面，通過定崗定編，中層干部崗位競聘，員工雙向選擇、競聘上崗，充分激發干部員工的競爭意識和危機意識，有效提高了隊伍素質和團隊活力，最大限度釋放了改革紅利。通過改革，共有9名不適應發展需求的原中層干部落聘，8名業務精湛、管理能力強、深受員工信任的優秀員工走上中層領導崗位，4名員工在雙向選擇中落選，由公司根據實際情況進行相應安置;另有28名員工因年齡和身體原因離開現崗。
通過人事制度改革，公司全體干部員工的工作活力不斷迸發，“等、靠、要”的思想和“庸、懶、散”的行為少了，立足崗位想辦法、找辦法、循章法的多了，真正形成了干部能上能下，員工能進能出的內部競爭氛圍。
科學優化分配體系強化激勵導向作用
公司此前已形成了相對完善的績效考核及薪酬激勵體系，但隨著市場競爭的新變化，原有的分配機制難以起到更明顯的激勵作用。為徹底改變這一現狀，公司依據“優化結構，以崗定薪;效率優先，兼顧公平;動態管理，市場調節”的分配制度改革原則，以調整分配結構，規范分配秩序，理順分配關系，強化激勵導向為目標，針對公司薪資體系及績效考核開展了深層次的改革。
薪酬分配統一執行12崗6級的體系，按照業務需求和崗位設置，對全體員工核崗定級。同時，還為員工設置了多元化的崗級晉升渠道，建立起了員工隨個人能力發展進行崗級晉升的動態管理制度，為不同性質的崗位根據其對企業的價值，設定不同的上升通道，對于表現突出、個人能力較強、貢獻較大的員工給予晉崗晉級名額,實現收入增長。
績效考核方面則實施動態權重、動態基數考核，依據不同階段的工作重點，動態調整考核權重指標，促進重點工作全面完成。整個績效考核由經營指標考核、重點工作考核、部門管理考核等方面組成，對于工作進度、產生業績實施交叉評價考核評分體系,公司領導班子、主管領導、各部門及運營中心均參與績效考核評價工作，各部門、運營中心根據不同的績效考核得分對應不同的績效基數。同時，由各部門、運營中心對本部門績效工資開展二次分配，結合每一名員工的工作業績、日常表現、階段性工作目標完成情況進行合理分配，公司人力資源部、市場營銷部根據相關規定對二次分配進行巡查督導，發現問題及時糾正，確保二次分配的公開公平公正。
通過開展分配制度改革，原有分配體系中存在的對崗位價值缺乏系統評價、薪酬調整通道單一;績效考核側重事后、考核結果與職業發展關聯度不高等問題得到有效解決，“一份業績，一份回報”的企業分配理念已經深入人心，員工的價值理念和價值取向得以重塑。
黨建鑄牢改革根基持續引領創新發展
堅持黨的領導，加強黨的建設是公司深化改革、推動轉型、激發凝聚力和戰斗力的“根”和“魂”。幾年來，公司圍繞中心工作，增設了黨群工作部門，著力加強黨的建設，注重基層黨建工作，全面落實從嚴治黨，在全體黨員干部和基層員工中營造了勇于開拓、敢于擔當的濃厚氛圍，為深化改革、創新發展鑄牢了根基，提供了保障。
一是深入開展“兩學一做”教育實踐活動，將黨建工作與企業發展有機結合。通過召開民主生活會、組織生活會，組織思想討論，開展“緬懷革命先烈，重溫入黨誓詞”活動等方式，切實抓好“兩學一做”學習教育，規范干部行為，調動黨員干勁。圍繞公司重點工作，引導黨員干部用黨的理論武裝頭腦，指導經營實踐，推動改革創新，把黨的優勢轉化為企業的發展優勢和競爭優勢，實現了黨的建設與企業改革發展同步謀劃、黨的組織與工作機構同步設置、黨的工作與經營服務同步開展。
二是不斷深化和拓展“創先爭優”活動，發揮黨員干部的先鋒模范作用。以“黨員先鋒號”活動為載體，組織開展了以“保基礎用戶，固發展根基”、“全力開展雙向開通，持續推進轉型升級”為內容的勞動競賽，號召全體黨員干部帶頭積極投身到用戶保有及市場開發工作中去;開展黨員“亮身份、樹形象、作表率”活動，在營業廳和營銷現場打造“黨員示范崗”、“黨員服務點”，用實際行動唱響“我是共產黨員，工作向我看齊”的主旋律，讓廣大員工感受到黨組織無處不在的向心力和影響力，把黨組織建設成了推動發展的橋頭堡，引導黨員干部成為轉型升級途中的引路人。
三是將黨建工作與企業文化建設相結合，為轉型發展凝心聚力。通過創新思想政治工作內容和載體，把握思想動態，開展思想發動，因勢利導，凝聚共識，將發展意識轉化為員工的自覺行動，轉化為推動轉型升級的巨大能量。利用企業內刊、微信平臺等宣傳載體，把握正確的輿論導向，加強員工形勢任務、大局意識、責任意識的教育，弘揚先進，樹立典型，引導員工堅定發展信心，勇于應對競爭;通過重心下移，組織各級領導干部深入到員工群眾中去，加強調查研究，隨時了解掌握員工的呼聲反應，加強人文關懷和心理疏導，有效幫助員工解決工作、生活中的問題和困難，理順員工情緒;通過組織拓展訓練、體育對抗賽等文體活動，增強企業的向心力和凝聚力;積極參與廣電總局、市工會、文明辦、婦聯等單位組織開展的各類評先評優活動，選拔優秀員工參評。2016年，公司有兩名同志在廣電總局舉辦的“廣達杯”第二屆全國有線廣播電視機線員職業技能競賽中分獲第4名和第17名的好成績;2017年，有6名同志被省公司評為“先進共產黨員”，1名同志獲“市五一勞動獎章”，1名同志被評為“市三八紅旗手”，4名同志被評為“市級工匠”，1個網格被授予市級“工人先鋒號”榮譽稱號，大大激發了干部員工積極投身到營銷服務等重點工作中的干勁和熱情。
黨風正則人心齊，人心齊則干勁足，干勁足則事業興。通過以黨建工作為政治引領，以思想建設和精神文明建設為指針，公司形成了一種凝心聚力、健康向上的發展氛圍，為公司的轉型升級提供了強大的思想保障和發展后勁。
改革激發內生動力事業發展風生水起
通過一系列改革措施，公司出現了內生驅動的積極變化，企業運轉更加順暢，工作效能顯著提升，廣大干部員工的工作積極性空前高漲，攻堅克難、敢于亮劍的正能量持續發酵，改革成效進一步凸顯。2017年上半年，由于“三網融合”競爭所引發的用戶持續下滑趨勢得到有效遏制;雙向業務，尤其是寬帶業務最高并發流較年初增長超過50%;雙向業務承載能力不斷攀升，點播并發承載能力提升了77.84%，寬帶并發承載能力提升了200%;光纖網絡升級入戶工作以史無前例的速度推進;社會信息化應用項目建設迅猛發展……公司正在以前所未有的飽滿狀態和創業激情，在轉型發展的路上積極探索，砥礪前行。
廣電網絡企業的改革探索和實踐證明，面對市場競爭壓力，面對全新的發展形勢，想要在市場中求生存、謀發展，不斷深化內部改革，提升核心競爭力，充分發揮人的積極作用，不失為一種行之有效的“催化劑”。要通過頂層設計，通過系統性、專題性、探索性的改革，建立起適應發展需求的組織架構，合理配置職能，提升戰略導向作用，提升管理效能;同時，要充分認識到“人”是生產力中最重要的因素，通過開展人事制度改革，形成“公開公平、內部競爭、擇優使用”的人力資源配置機制，促進企業人力資源的優化提升;通過分配制度改革，構建權責清晰、分類科學、規范有序、有效激勵的績效考核及薪酬體系，最大限度地發揮員工的主觀能動性，激發應對競爭、搏擊市場的工作熱情;要通過持續推進黨建工作和思想建設，為公司的改革、發展、穩定提供堅強的政治思想保證。
總之，就是要立足長期戰略和轉型需要，以大智慧、大視野、大格局、大氣魄面對新形勢、新任務，充分審視企業發展過程中不適應、不協調的制度和流程，通過自我否定、自我揚棄，不斷消除路徑依賴，打破發展壁壘，將深化改革的成果在強基固本、凝心聚力中內化為員工轉型發展的勇氣和艱苦創業的韌勁，外化為應對競爭、爭先上位的自覺行動，構建起改革“一馬當先”，推動各項工作“萬馬奔騰”的良好發展態勢。
責任編輯：付海龍
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