樂視網CEO梁軍
見梁軍時，要先從樂視大廈一層討債者搭建的帳篷間隙中穿過。這樣的場景，是樂視網現任CEO梁軍每天都要應對的。
“賈躍亭還錢，樂視還錢”，每到下班時間，擴音喇叭高分貝討債聲會持續近一個小時。前臺女孩在高分貝的噪音中辦公自如，而討債者呼喚的賈躍亭，昔日會到樂視大廈16層辦公，而如今，已經出國70多天未歸。
梁軍辦公室在樂視大廈15層，上周才剛剛搬到新辦公室，除了兩張桌子之外并無太多裝潢。“我現在先不關心形象怎么樣，我要把業務做好”。
從賈躍亭手中接過樂視網CEO之職的梁軍，已正式上任近四個月，作為一名職業經理人，一直在做的是將樂視網與賈躍亭切割，將樂視上市公司體系與非上市公司體系切割。在接受新京報記者的獨家專訪前，梁軍連續十幾天密集出差，拜見各地樂視致新的供應商，重建信任。
除了“切割”，梁軍還要帶領新樂視前進。梁軍感嘆，原來沒錢了賈總想辦法，今天我們自己不僅要做業務，還要考慮資金，這對我來說是一個挑戰。
缺錢一直是樂視要面臨的難題。樂視網CEO梁軍在9月13日接受新京報專訪時，對此并不避諱。而值得回味的是，1月15日，孫宏斌戰略投資樂視時曾稱，樂視唯一的問題就是缺錢，而缺錢好辦，其要一次解決樂視非汽車業務缺錢問題。
加入樂視五年遭遇巨變
面對如今樂視的局面，梁軍稱，“我要盡我所有的力量。要么心態好，要么吃安眠藥睡覺”
“下周回國賈躍亭”，這是社交網站上對賈躍亭的調侃。賈躍亭赴美至今，70多天過去。這給繼任者梁軍留下了爛攤子。在在接受記者專訪前，梁軍已連續十幾天密集出差，在全國各地拜訪電視供應商，來盡可能消除外界對樂視的不信任。
面對過往，面對錯綜復雜的“切割”工作，梁軍挺了挺背說，“我要盡我所有的力量。要么心態好，要么吃安眠藥睡覺。”旁邊的樂視一位高管打趣說，從賈躍亭2014年出走香港，到如今遠走美國，在樂視工作的幾年就像幾輩子。梁軍一笑說，沒有那么夸張，樂視五年等于聯想10年。
在2012年加入樂視前，梁軍曾在聯想集團任職17年。而加入樂視是他第一次跳槽。
梁軍曾介紹稱，他研究生畢業進入聯想，見證了PC從1995年到2000年最輝煌的那段過程，后來負責聯想的服務器業務。“聯想的服務器業務實際上是我建起來的，做了大概七八年服務器業務。在聯想內部，我2007年跳到手機業務，做了幾年下來，雖然它是在移動互聯網，但依然還是圍繞硬件。”
“我是一個屬于在公司里比較另類的，我非?？释谐蝗沼袡C會能夠了解了解互聯網公司到底是怎么干的。”梁軍介紹。2012年他在賈躍亭感召下加入樂視，這是他第一次跳槽。對此，梁軍在接受采訪時承認，他內心也是個不安分的人。
在賈躍亭此前搭建的樂視七大子生態中，梁軍占據一席，做超級電視業務。在超級電視上，樂視徹底放棄跟隨別人的玩法，按照自己的想法重新制定新的規則、玩法。硬件免費是樂視系產品的一貫思路。
而樂視致新（主營超級電視）也是樂視系中較為優質的資產，梁軍也從七個子生態的負責人中脫穎而出。
一位在梁軍身邊工作的人稱，梁軍穩重，成熟，根據公開資料，梁軍出生于1970年，孫宏斌出生于1963年，“他和孫宏斌、張昭之間其實也是成年男人的溝通方式，都相信要做好自己，而不是粉飾數據，他們那個那代的人在很多價值觀上有共鳴”。
與賈躍亭70多天隔空交流，算“舊賬”
梁軍稱，賈躍亭正在找合適的資產償還上市公司
雖然已70多天未歸，樂視網的38億應收賬款又讓賈躍亭成為不在場的“要員”。
在5月5日的問詢函中，深交所指出，2016年公司轉變了超級電視的銷售模式，樂視網2016年關聯方交易增加，期末關聯方應收賬款余額達38億元。
“我也70天沒見他，溝通肯定是有的，賈總對關聯交易的處置還是積極的，核心是他要有能力償還、找到合適的資產能夠償還上市公司，現在正在進行中，證監會比你們還積極地盯住我們解決問題。只要處理完了，會有正式公告”，梁軍告訴新京報。
面對巨大的關聯交易，應收賬款面臨無法收回的風險，某種意義上，樂視網也成為了樂視控股等公司的債主。而算“舊賬”則成了梁軍的工作。
對于關聯交易欠款處理進展，梁軍稱，“我認為賈總還是比較積極的，但是他現在現金比較缺乏，在整個非上市體系來找各種資產看能否填上債務的窟窿，現在其實在做，但是我們沒有完成，沒有公告，所以我沒辦法講”。
“我們有一整套方案，就是招行的凍結這個事情一下子把整個計劃全打亂了，原來其實都是有步驟的，6月底所有的都不一樣了，賈總也在適應，我們也在適應”。梁軍稱。
“把關聯交易的錢收回來，是首要問題”
“我坐在這個位子上就要有責任，雖然這錢不一定是我造成的”
樂視資金鏈危局肇始于手機。
事實上，孫宏斌進行戰略投資的只是樂視網、樂視致新、樂視影業，不涉及樂視的非上市體系。但上市與非上市公司之間的關聯交易卻成為了留給梁軍的一道難題。
“關聯交易并不是看起來見不得人的事，但實際控制人是一個人，處理起來就會對公允性比較敏感，再怎么證明公允，別人也會以有可能有不公允的情況來提示風險”，梁軍稱。
而關聯交易上升之后，巨額應收賬款面臨無法收回風險。
“為了避免以后再產生這樣的問題，我們把關聯交易整個斬斷，要分開經營。第二個是關聯交易處理的核心是這些錢回來，回不來有什么資產處理方案能讓上市公司損失最小”，梁軍稱。
今年5月，梁軍接替賈躍亭出任樂視網CEO后，將樂視電視的線下銷售權從LePar重新收回到樂視致新，實現樂視電視產供銷一體化運營。
梁軍稱，原來是在樂視非上市公司統一銷售樂視體系里面的所有產品，當時來講也對，不可能每一家公司都弄一個官網、一個銷售團隊。而今天在處理出現困難，且股權結構發生變化后，對于上市公司來講必須要有一個封閉的銷售團隊。
“上市公司和非上市公司之間最大的問題是關聯交易，無論是對證監會、交易所還是對股東都要有交代，我坐在這個位子上就要有責任，雖然這錢不一定是我造成的，但要把關聯交易上的錢收回來，這是首先要解決的問題”，梁軍稱。
“不僅要做業務還要考慮資金問題”
梁軍坦承，樂視網現在可動用的資金確實數量有限，過去很少參與融資的他近來在關注融資問題
孫宏斌自稱吃過現金流的虧，知道現金流的重要。但眼下，樂視網的現金流也對繼任者梁軍構成了挑戰。
“原來老賈幫我們，沒錢了賈總想辦法，今天我們自己不僅要做業務還要考慮資金，這對我來說是一個挑戰”，梁軍稱。
根據財報顯示，截至6月底，樂視網擁有的賬面貨幣資金余額為29.8億元，但銀行存款余額中凍結款項2907萬元，TCL多媒體控股股權并購項目保證金21.51億元。這意味著樂視網能夠動用的現金僅8億元左右。
面對這一長串財務數據，梁軍稱，這些數字對他來說是一個挑戰，做產品研發、運營的他腦子里記得多的是跟電視相關的各種各樣的數據。
梁軍對現金流的看法是，其中20億實際是內保外貸，要押給銀行。樂視網現在可動用的資金確實數量有限。
“我現在確實要關注現金流，要加強那些具有收款銷售業務能力的團隊，互聯網業務收款需要特長的時間，現金流會拖很長，過去資金壓力不大的時候，一個廣告3-6個月回款很正常，但是我們現在希望一到兩個月就能收回來”，梁軍說。
梁軍稱過去參與融資比較少，但最近兩個月要關注銀行融資，股權質押等問題。
梁軍口中的老賈已經不再負責上市公司業務，卻成了樂視網遭遇深交所問詢的關鍵人物。
9月12日，深交所創業板公司管理部向樂視網發去了問詢函，稱其高度關注賈躍亭減持資金承諾履行情況，要求樂視網及賈躍亭對相關問題進行說明。
關注函顯示，2015年7月27日樂視網發布公告，賈躍亭承諾將減持所得資金全部借予上市公司使用，自收到上市公司還款之日起六個月內，賈躍亭將還款所得資金全部用于增持樂視網股份。但樂視網2017年半年報顯示，公司已向賈躍亭歸還全部借款。
對于賈躍亭的承諾不作數，梁軍稱，“用一個比較官方但是真實的說法，交易所來問到底怎么回事，這是一個敏感的問題，我現在不能講，我也要去了解當時的細節。我這兩個多月來都還沒有時間看看過去，而是把當前的事先撐住，先讓這家公司穩定下來，這個事壓力更大”。
轉變模式，不再燒錢
梁軍稱，我們現在就是缺錢，要做生意就要換一種思維
9·19樂迷節前夕，9月12日樂視致新開了一場線上發布會，這也是樂視致新首次嘗試線上發布。
“我們現在就是缺錢，要做生意就要換一種思維”，梁軍告訴新京報。這是樂視遇到危機之后的首個9·19，與以往不同，這次樂視更加側重將樂帕、電視端作為促銷渠道，除了定位精準、達到告知目的之外，這樣的方式也能夠降低市場營銷成本。
梁軍直言，2018年肯定是要求整個經營不再燒錢。
與傳統電視廠商不同，智能電視通常采取硬件低價甚至負利的定價策略，收入主要來源是會員收費和其他應用收費、廣告收費。
而為了吸引付費會員，各家視頻平臺往往血拼版權，爭奪頭部資源。這種版權白刃戰在移動端較為明顯，不過圍繞家庭客廳經濟，電視端的版權大戰則更為理性。
在梁軍看來，過去樂視網更多地依賴樂視自有的一些重量級的獨家內容拉動整個銷售，同時電視業務對于會員也有大量拉動。現在視頻行業移動端的裝機量已經飽和，會員的爭奪主要是對獨家內容的爭奪，愛奇藝、騰訊都巨資買獨家內容。
“靠大量買進對今天的樂視來講不太現實”，在梁軍看來，樂視的電視業務雖然在這次風波中也受影響，不過已經獲得一千萬用戶保有量，每天有四百萬到五百萬的用戶數。其次是樂視影業，雖然樂視影業還沒有裝到上市公司，自制內容對視頻行業始終是有價值的，而且越來越重要。除此之外，從2012年開始樂視視頻的云平臺上就嘗試做直播業務，其實也是為電視業務做準備。
采訪結束的當天下午5：30，樂視大廈一層前來討債的供應商再次打開高音喇叭，刺耳的“樂視還錢，賈躍亭還錢”的聲音再次響起。
一位樂視致新的高管稱，當年孫宏斌處理順馳危機時也是這樣，孫宏斌什么都見識過。而這次，梁軍坦承，自己也經歷了這樣的大場面。
討債聲中樂視網掌舵者梁軍稱，“我現在先不關心形象怎么樣，我要把業務做好，因為所有外在的表現都來自于內部”，梁軍稱，“最后要看你這家企業本身是否能走出困境恢復健康，有些事情看見了就當做沒看見”。
對話
梁軍：樂視正在重新學習“做生意”
樂視正告別燒錢模式，在做業務的同時量入為出
新京報：樂視致新成立以來一直虧損，樂視網上半年財報也變為虧損，如何盈利？
梁軍：我們今年虧損的核心原因是，我們必須要為整個風波、負面買單，我們的用戶、消費者、渠道很大程度上在觀望，這個觀望的過程直接產生一個效果，就是我們業績的下滑。其實我們有心理準備。
新京報：下滑會持續多久呢？
梁軍：從現在的策略來看，2017年我們希望做一些調整，讓團隊、戰略為2018年做準備，我認為這是比較現實的。品牌的修復、用戶信心的恢復、上游供應鏈的恢復，下游渠道的恢復，周邊輿論對于口碑的恢復需要一個過程。不過好的一點是，現在雖然外面有很多負面，但總體來講我們檢測到的用戶口碑，家庭用的電視還可以。樂視電視正在努力提供更多內容，通過電視系統搜索可以看到很多非樂視提供的電視劇、電影等。
我們現在面臨的經營上的壓力并不僅僅是樂視網，無論電視業務，還是電影業務都一樣，樂視是一個生態公司，受到市場的影響是總體的。
首先最核心的是要確定未來的戰略是什么，第二要讓團隊從當前的情況走出去。就像微笑曲線，需要有個底部的過程，不是掉下來一下子就起來。我自己估計，2018年肯定是要求整個經營不再燒錢。
戰略調整完了之后下一個是管理上的調整，讓大家重新開始學會怎么經營，在資源有限的情況下怎么讓這家公司少虧、不虧甚至再盈利。（創業板股票連續三年虧損就會直接退市），總不能讓樂視網退市，那我們就會成為罪人，中國資本市場股民也不接受。
新京報：你覺得會有這種可能發生嗎？
梁軍：我們肯定不能讓這種情況發生。
新京報：孫宏斌說樂視缺乏真正懂生意的人。
梁軍：他說的我覺得有道理。我們正在訓練從過去燒錢模式，轉移到今天做業務的同時量入為出——看有多少能力有多少資源。生意就是你有一塊錢賺一塊錢，沒錢怎么做生意，不能餓著肚子做生意，那就叫要飯。
我覺得孫宏斌說的缺少會做生意的人，實際上是要求管理團隊學會怎么健康經營，有健康的現金流，不是說我們不能從銀行貸款、不能融資，但是要看到資本市場評估一個公司的好壞，他的核心還是看經營性的現金流和經營性的損益。
新京報：團隊重點要做哪些調整？
梁軍：第一要面對、解決過去的問題，第二是要面對2018年以后我們要做的（事情）戰略（調整）。同時我們要學習怎么加強在經營管理過程中的管控，對現金流、對成本控制等等。從樂視整體時間軸上來講，我們蒙眼狂奔了一段時間以后遇到了很大的挑戰和困難。今天先慢一點，我們確實有一些損傷。一個公司不是靠融資就能長期支撐下去的，靠的是業務的正常經營和健康現金流，這對團隊對我都是一種考驗，過不了這關公司會出問題。我們沒有任何退路，只能咬緊牙關帶領團隊走過這個困難時期，讓這家公司學會經營。
編輯丨王超奇
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責任編輯：王超奇
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