如果我們始終以成敗論英雄，或許聯通混改就不應該發生，按照純粹的市場主義者的觀點，拯救聯通的最佳方案或許應該是民營資本化，因為在純粹的市場主義者的價值觀眾，只有產權私有的民營資本才能拯救效率低下老舊的國企，避免產權公有下的公地悲劇。

在發改委看來，國企突出的問題是內部管理行政化，外部行為非市場化。當今的已達怪現象就是一些國企變得越來越像政府，而一些政府變得越來越像民企，以至于政府成了一個個公司，比如我有個同學就是一個縣負責招商引資的主管負責人，他每天的主要工作就是全國東奔西跑引商入駐，他的行為與企業家沒什么不同，考核的指標甚至國企的管理者們還要嚴格。

這就變成了非常有意思的事情，本該負責解決就業創造利潤的國企不再有積極性投身發展市場，反倒是政府跑到了前臺，變成了公司的經營者。

這背后的原因是什么?

在我看來，就是因為國企的代理人制度已經失效了。

國企改革經歷這么多年，市場化較早的行業不如電信行業，在國有資產保值增值的壓力機之下，能夠市場化的早已經市場化了，繼續保持行政化的依然在頑固的行政化。

尤其是在三大電信運營商資本屬性相同的背景下，純粹的依靠自身行業結構的調整以及國資委自身考核規則的變化，已經無力再顛覆性的進步——以混改的大背景看，我在此所謂的進步主要是指國企本身治理結構的變化以及國有資產利用率的大幅度提升。

外部壓力失效的同時，是國企代理人們在幾十年的改革中早已經失去了內驅的改革動力。在過去十幾年國企代理人們掌管的國有資產已經暴漲，翻了幾十倍上百倍，年輕的時候靠著使命感和一腔熱血，成就了國企代理人經濟動物，而到了今天，非經濟激勵和鞭策的手段越來越難以說服國企代理人們采取更為激進和有效的改革措施施加于自己所掌管的企業，以謀求更大的發展。

問題的關鍵還在于，即使國企代理人們依然保持高昂的改革斗志，與動輒一夜暴富的民營企業員工相比，與動輒一次性發幾十個月工資的互聯網企業相比，高層的國企代理人也很在說服企業的員工“同呼吸，共命運”。

任何改革者都應該明白，無私奉獻已經成了歷史，并被人們鄙夷。

這也是為什么一些國企在發改委看來內部管理越來越行政化的原因之一：當無法追求真實的經濟利益之時，理性人的理性選擇就是能夠帶來儀式感和尊嚴感的權力。

所以，混改的根本目的是改造老舊的國企治理結構，核心就是在國企代理人，尤其是高層國企代理人的身邊引入一個新的監督者，讓這個新的監督者也拿著鞭子抽打他們。

這些新的監督者們就是民營資本，對于聯通來說新的監督者有三個來源：

1)其他的國有資本，比如中國人壽，在我看來混改之所以還要引入其他國有資本，目的之一是讓這些國有企業相互借鑒

2)互聯網公司，包括京東、騰訊、阿里、百度，這些監督者的作用是拿著市場的鞭子很抽的人。一些人認為互聯網公司的持股比例與整個國有資本處于弱勢，董事會席位也不一定占有多數優勢所以未必有話語權，其實這是錯誤的觀點：國有資本也并非鐵板一塊;互聯網資本謀求市場利益最大化的壓力他們有積極性參與公司治理。

3)聯通員工，讓員工持股的目標并非是為了給員工們或者說領導們發福利，而是為了尋找到能夠與企業同呼吸共命運的人，也就是擴大國有資本代理人的面積，從以前只有高層管理者的狹隘局面擴大到各個層級。

這一點，頗有把支部建在連上的意思——把國有資本代理人建設到處級干部這個層級上，在我看來這是從制度上解決國企代理人當前弊病的重要改革措施——他們將成為修正高層國企代理人非市場行為的關鍵力量。

所以我們應該看到次輪混改，從國企治理的角度，核心是優化當前國有資本代理人制度失靈的問題，分別從內部(員工持股)和外部(民營資本進入)兩個方向給高層代理人酣塌之側放兩個始終睜著眼的人，讓他們站在高層代理人的身邊，避免他們的懈怠和不思進取。

至于此次聯通混改的市場對賭指標，以聯通自身2000多億的盤子，年收入幾千億的規模，無論如何完成起來都不是很難的，況且聯通管理層在此之前已經開始藏拙，業績已經到了L型的底部，谷底反彈不難。

所以以成敗、股價、收益、話語權來看聯通混改，其實這些與混改無關，都是枝末細節，無關整個聯通混改之于國企改革的大宏旨。

在我看來，這是正確理解聯通混改游戲的關鍵：讓國有資本資本代理人始終睜大眼睛，別睡覺，別偷懶。

畢竟中國的任何問題，歸根到底是人的問題，歸更到底更是領導的問題。