樂視生態之殤，錯在模式還是戰略？
2017-08-23 09:26:32 來源：中國青年網 熱度:
近日來，有關樂視的新聞幾乎進入了“日更”狀態。
在一系列的人事變動后，樂視終于“改換門庭”，這條在風雨中飄搖的大船會駛向何方尚不得而知，但兩年前屢屢被樂視提及的“生態化反”如今看來似乎成了一個笑話。
在互聯網巨頭中，樂視絕非是唯一一家選擇生態模式的公司，國外的谷歌、蘋果、微軟等，國內的百度、阿里、騰訊，乃至小米、京東等新晉的巨頭們，究其商業模式大多和“生態”有關。可為何BAT們成了典型案例，樂視卻陷入深淵？
流量起家的BAT們
在PC互聯網時代，巨頭們篤信占領入口的黃金法則，百度之于搜索、阿里之于電商、騰訊之于社交，不一而足。有了入口就有了流量，就掌握了互聯網世界的話語權，而且隨著業務的發展，流量作用顯得愈發重要。
入口思維不僅決定了互聯網的商業模式，也影響著所謂的“互聯網秩序”。例如，阿里憑借淘寶和天貓兩大平臺積累了數億用戶，有了如此體量的用戶基數，阿里所能左右的就不只有自家的營收，還有整個產業鏈條上的參與者。細數阿里的業務范圍，和電商相關的，已經覆蓋了營銷推廣、倉儲物流、客服系統、移動支付等，逐漸形成了生態的雛形。
尤其到了移動互聯網時代，巨頭的策略變得更加開放。例如它們頻繁的投資和收購行為，或是為了加強自身的競爭壁壘，也可能是出于避免被新興商業模式超越的私欲，無論如何，幾乎所有的互聯網巨頭都形成了龐大的投資陣營。巨頭們會對有利益關系的公司給予更多的流量支持，生態體系的發展路線也逐漸清晰。
即便是小米這種迅速成長的獨角獸，我們也能從中嗅到流量模式的味道。當小米的手機銷量達到千萬量級時，小米開始籌謀更多的品類，也開始嘗試從軟件上獲得收益。不管是如今的小米生態鏈，還是小米商城、小米支付等，無不是以手機的市場存量作為支撐，本質上和BAT沒有差別。
不折不扣的野心家
相比之下，樂視像個另類，它從生態出發，講出了“生態化反”的故事。只不過，在樂視風頭正盛之時，賈躍亭被譽為夢想家，樂視的生態化反也被不少創業者予以借鑒。可從現在來看，樂視卻成了一個不折不扣的野心家。
樂視布局了七大生態，即互聯網及云生態、內容生態、大屏生態、手機生態、汽車生態、體育生態、互聯網金融生態。串起它們的邏輯是：先通過搶占大量視頻版權（電視、電影）和IP資源（賽事等），占領“內容”上的入口；再通過各種“服務”和電視、手機、汽車三大終端，進行“屏幕+應用+內容”的呈現，分別占領客廳、移動端、駕駛艙三大場景。
應該說，賈躍亭的構想有著清晰的思路：通過導流形成用戶沉淀，而后再增加內容供給，形成相互強化的“雙邊效應”。特別是在導流方面的設計，在統一的賬戶體系下，樂視每個子生態的用戶都是共享的，也都能帶來用戶數量和活躍度方面的增長。其實這種模式是有成效，買會員送電視、買手機送會員等“硬件免費”的模式著實帶來了銷量的增長，樂視手機在2016年將近2000萬臺的銷量便是例證。
樂視生態的崩塌源于現金流的斷裂，最后像多米諾骨牌一樣拖垮了一個個子生態。原因很直接，樂視的所有產品體系中，始終未能出現一個穩定且強大的導流者。試想，如果樂視在視頻領域的地位如同電商行業中的阿里，擁有穩定的流量，或許它會有不一樣的結局。
鏈式生態和矩陣生態
究其根本，生態的本質不是簡單的資源拼湊，而是一種資源的高效組合。“高效”的定義尤為關鍵，這不是頂層設計者所能預先規劃的，勢必是在業務的持續擴張中不斷磨合和平衡的結果。簡而言之，BAT們的生態是貫穿產業鏈的鏈式生態，至少生態的基礎是如此，而樂視構建的是矩陣生態。
由此便能窺視樂視生態的缺陷所在，雖然覆蓋了七大子生態，但各個生態卻處于各自為戰的狀態。利好的一面是，每個子生態都在進行獨立融資，也都有明確的IPO計劃，這也就不難理解樂視的融資行為如此高頻。弊端也決定了樂視的“死穴”，或許每個子生態都有著自己的用戶群，卻僅滿足了基本的用戶需求和基礎的數據挖掘。
總之，一個生態的形成一定是對資源的高效重組，有一股“大雜燴”的味道，且有一個強勢的業務打通并串聯起生態體系中的各個環節。也就是說，生態不是做幾份PPT就能實現的，沒有相互需求的子生態如何“化反”，希望樂視能放下生態的幌子，回歸商業的本質。（張賀飛）
責任編輯：徐明月
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