3月22日，CCBN—BDF論壇之有線數字電視運營商國際峰會在北京國際會議中心召開。會上，深圳紅藍山企業管理咨詢有限公司王旭作了題為《轉型與變革——廣電運營產能提升之道》的精彩演講。
圖為：深圳紅藍山企業管理咨詢有限公司王旭
“越是碎片化的時代，我們越需要系統化的梳理，否則再多的信息也是干擾；越是急劇變化的時代，我們越需要自己本質的思考，否則再多的計劃也是枉然。越是競爭慘烈的時代，越需要打破瓶頸、逆勢而上的契機，越是需要人提升思維、轉型變革的平臺。”王旭先生在演講的開頭如是說道。
從市場運營的角度來講，從專業咨詢的角度來看，目前廣電運營的問題在于視頻業務被輕視、用戶被流失、寬帶業務的發展先天不足，集客業務競爭激烈、增長乏力等，廣電運營的智慧項目很多，但盈利模式并不明顯。近年來很多地方推的轉型、網格變革，大多屬于因為營銷資源的適配乏力，運營的五大資源（客戶、渠道、產品、技術和人力）由于營銷資源的適配乏力、員工的技能和需求存在缺口，過度營銷讓客戶的忠誠度降低等問題擺在眾多廣電運營商面前。
轉型和變革的目標
根本目標是產能的持續提升。如果把產能的持續提升用咨詢行業的專業術語來形容那就要實現價值的最大化。而價值的最大化往往我們可以從三個緯度來衡量：
收益性：也就是指現在的利潤，市場占比、滲透率、增值業務的結構、用戶的結構等；
成長性：運營后發展的趨勢、計劃投的資金、怎樣實現全業務、全用戶、全渠道的變革等；
風險：即保用戶、保存量，投入和回報之間的平衡點。
從這三個角度上面來講，價值就是成長性、收益性、風險的函數，價值最大化要從這三者之間的平衡去把握。如何才能提升企業價值的最大化？要從四個緯度去思考：
提升企業價值的四個緯度
第一：時間緯度。時間緯度指的是站在技術的角度，我們要去思考科技及技術的演變，以及市場發展的規律、呈現的特點，運用這些規律和特點指導我們制定一年、三年、五年、十年的戰略，甚至半個月、一個月、半年的戰術。時間的緯度的重點是要從時間的緯度上面去把握科學進步、技術、發展呈現的規律，以及市場遵循的特點是什么。
第二：空間緯度。即你所處的位置，是站在部門的角度還是市公司的角度，還是省公司的角度、國網公司的角度。所處位置不一樣，思考的問題、關注的點也會不一樣。
第三：競爭緯度。競爭對手、競爭對手選擇的標準（是依據產品業務來選擇？還是根據市場面臨的風險來選擇？還是根據我們將要遇到的趨勢去選擇？）競爭對手一旦確立了，采用什么樣的策略（合作、差異化、打跑對手）則能更容易的確定。
第四個：整合緯度。包括內部整合、業務和職能整合、一線和二線整合、一線中各個渠道的整合。
從時間緯度來講：運營的三個特點
第一個特點：去物質化。博雷斯（音）在他的書中講到五個化，第一個去物質化，第二個互動化，第三個移動化、第四個智能化，第五個匯聚化。去物質化很好理解，從古代的圖書到現在的電子閱覽器，我們發現制造電子閱覽器的材質越來越少了，但是這個產品的功能、性能和容量卻在不斷地變大，這叫做去物質化。
第二個特點：“移動化”。就運營來講，并不是觀眾沒有視頻的需求，而是視頻的來源和觀看視頻的途徑發生了徹底的改變。運營商直接通過互聯網把視頻占位的其他用戶瓜分你的固有用戶市場。從存儲上面來講，十多年前我們的數據存儲存在硬盤上面，現在因為有了基于網絡計算的云技術，我們可以把我們的數據和相關的內容存在云端。很方便地進行存儲和移動。我們每個人都在不斷地想擺脫現實生活對我們的束縛，購物、娛樂方方面面都能通過移動化的方式去完成，信息和網絡溝通已經變得垂手可得，不再是局限于要限定在一個網絡和一個空間里面去完成。
第三個特點：互動化。具體來說是指提供的互動平臺有多大，用戶的參與程度有多大，用戶的互動程度有多大，你使用這個平臺的用戶數就有多大。舉例來說：貝視通是一個基于監控視頻的一個互動業務，通過整合廣電的寬帶網絡平臺信息云和平臺和傳輸平臺，通過在幼兒園裝攝像頭的方式，采集幼兒園小孩的一些行為，通過廣電網絡傳輸到我們的客廳，家長可以通過高清電視、pad、pc等等各種設備了解自己的孩子在幼兒園一天的活動。它既滿足了用戶的互動的需求，同時在構建了用戶和企業之間關系的基礎上，拉動了雙向互動業務的增長，反向帶動電視機業務的銷售、互動化。再有匯聚化，像各種各樣的產品一樣，越來越多的功能疊加在一個物件上。
從空間緯度來講：實現四個思維的轉型
不同的立足點考慮的問題是不一樣的，如果站在一個部門的力度，可能考慮的是員工之間的協作，如果站在一個市公司的角度考慮的是產品線的協作，如果站在省公司的角度考慮的是產業的協作，站在國網公司考慮的是整個產業最大化的協作。但是這樣一種不同的轉型和變革是需要思維轉型去支撐的，就像今天上午楊總所談到的一樣，哪怕是技術的創新首先也要以思維的轉型為基礎。
從空間的角度來思考，我們需要四個思維的轉型：第一個思維是從客戶思維轉型為用戶思維、第二個要從產品思維轉型為全品思維、第三個是要從直線思維轉型為水平思維、第四個是要從技術思維轉型為經營思維。
從客戶思維轉型為用戶思維：如果一個企業只關注一個客戶，也就只關注他的購買行為，即簡單銷售。只有思考在購買行為的基礎上運用大數據更多地去挖掘客戶的信息以此來實現企業和用戶之間忠誠關系的構建才真正實現轉型。
從產品思維轉型為全品思維：全品不是簡單地把廣電的產品理解為全品，而是包括了各種設計、內容，只有通過產品、渠道、價格、促銷這樣一種視頻組合設計廣電的核心產品，才能成為全品。全品思維將會能夠更好地指導我們進行差異化競爭，通過構建我們的服務，通過提升客戶的總價值，降低客戶的總成本，以此來實現從客戶接受到客戶滿意，指至客戶忠誠這樣的客戶關系的構建。
從直線思維轉型為水平思維：所謂直線思維是指傳統的、保守的、固有的直線條的思維，而水平思維是創新的、發展的、進取的、系統的，如果只是盯著一條線，將產品的購買和服務提供給戶的話，其他的渠道里沒有綜合，毫無疑問會形成短版。
從技術思維轉型為經營思維：德魯克說：“關于企業的目的唯一有效正確的定義就是創造客戶。”企業不是科研機構，為創新而創新，技術也不是越先進越有用，前沿技術不一定適合企業發展的實際，企業要充分考慮投入和產出比在拓寬視野的同時，能夠讓我們更加聚焦到我們的客戶、產品、技術和市場。
從競爭緯度來講：為用戶提供管家式服務
2016年市場方面的重點的關鍵詞是網格化管理，但是網格化管理要想收到好的效果，一定要有強大的網點做支撐。而網點一定要以轉型到績效管理階段，一個網格必須對應一個網點，一個網點可以對應多個網格。思維方面要跳出網格去看網格，創新思維去變革，圍繞變革建體系，重構體系才能提產能。通過后臺數據的挖掘及信息化平臺的支撐，在大眾業務板塊實現廣電+到家服務的模式，真正地構建最后一米的優勢、真正地通過網格化的團隊、真正地通過化小核算單元、真正地通過激發員工的主動能動性、真正地通過平臺的支撐和能力的提升，提升廣電端口，為家庭提供廣電運營的管家式服務。
從整合緯度來講：內部的提升
從總和的緯度來講即內部的提升，包括勞動效率的提升、組織效率的提升、人員效率的提升等等。通過勞動的分工以及流程的優化來提升勞動效率。組織效率是通過等級制度和專業技能的提升來提升我們的組織效率。人員效率的提升，因為人員效率的提升依賴于四個條件：第一個要提供環境，第二提供機會，第三點要滿足人員的需求，最后要挖掘潛力。
責任編輯：李娜
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