十幾年的時間，Netflix從“夕陽產業”DVD租賃店跳升為網絡流媒體時代的在線視頻巨頭；2013年，成為全美最大的流媒體運營商；如今，這家公司的市值一舉超過迪士尼，成為全球最“值錢”的媒體公司。它成功的秘訣是？
20世紀90年代，從DVD租賃店借片子回家看還很流行。里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）是DVD租賃店的常客，有一次他借了一部《阿波羅十三號》卻忘記歸還。由于逾期多日，黑斯廷斯不得不支付了40美元的滯納罰金，比買張新的DVD還要貴許多。此事讓黑斯廷斯感到，租借DVD一定有更好的模式能避免這樣的不愉快發生。于是1997年，黑斯廷斯創建了自己的DVD租賃公司奈飛（Netflix）。
十幾年過去了，奈飛從“夕陽產業”DVD租賃店跳升為網絡流媒體時代的在線視頻巨頭。2013年，奈飛實現了年營收44億美元，市值超過250億，成為全美最大的流媒體運營商。如今，這家公司的市值一舉超過迪士尼，成為全球最“值錢”的媒體公司。奈飛的顛覆式創新究竟有何不同？
祛除不愉快體驗
早在1999年，奈飛就通過O2O模式創造了顛覆式的用戶體驗，當年便獲得了23.9萬名用戶。
大約在20年前，美國電影總體發行收入中有40%來自DVD的租賃和銷售，而租賃又占了其中40%份額，可謂擁有龐大的市場。在頂峰時期美國DVD租賃店達上萬家，遍布街頭，而百視達（Blockbuster）是美國最大的DVD租賃公司。
黑斯廷斯對DVD租賃店又愛又恨。為了那兩小時的觀影享受，首先得專門開車跑一趟租賃店；在看完后，必須在規定時間內再跑一趟歸還；萬一拖延了還得支付高額罰金。此外，租賃店的店面容量有限，熱門影片很快就被其他人借走，而相對小眾的影片就更不齊全了。黑斯廷斯對傳統租賃店的弊端深有體會，針對這此痛點，奈飛在當時提供的解決方案相當獨特：
簡化整個租借過程
用戶通過在線搜索找到想要的碟片，奈飛通過郵政直接郵寄到用戶家里。看完之后只要放回郵箱，就有人上門收碟片，整個過程簡單方便。由于不再依賴實體店面，奈飛使用倉庫有足夠的空間來存放海量DVD影片。更令人驚喜的是，奈飛完全取消到期日和滯納金制度，想看多久都行，但如果你想再借新片，就得先歸還舊片。借助這樣的方式督促會員進行自覺的租片管理，避免了不愉快的消費體驗。
如今看來，這就是非常典型的O2O模式。創造了顛覆式的用戶體驗。從1999年開始運行，當年奈飛便獲得了23.9萬名用戶。
在此基礎上，奈飛進一步采用流程更為標準化的會員制，使整個過程進一步簡化：所有會員按月支付包月性的會員費，從在線電影庫中挑選喜歡的電影組成個人觀看計劃清單，奈飛根據清單順序郵寄DVD。這簡化了操作流程，使得資源流轉效率更高，也更少出現異常。
此外，會員費以包月制的形式支付，省去了傳統模式對每次租借費用的計算，使客戶更具黏性。會員包月制形式使得營收與會員數增長同步，而奈飛的運營目標也更加簡單明晰——吸引更多會員加入，并盡可能讓會員享受到滿意的服務，從而持續訂閱奈飛。
第二輪顛覆
奈飛拒絕向硬件制造延伸，這令其有更開放的心態與其他硬件設備商合作，帶來規模龐大的合作伙伴。
2002年，奈飛在納斯達克上市，5年后奈飛的會員已增長到750萬，年復合增長率接近55%。然而在華爾街看來，DVD租賃業是夕陽產業，奈飛的股市表現并不出色。隨著美國郵政系統效率的降低，再加上沃爾瑪這樣的零售巨頭加入了競爭，DVD租賃的整體運營效率開始降低，利潤日漸攤薄。另一方面，隨著網絡技術的成熟，流媒體形式開始彰顯出優勢，尤其是Youtube的誕生，令奈飛看到了第二輪顛覆的真正機會。
2008年，奈飛上線了全新的流媒體服務。一開始，通過購買版權價格較低的老電影和電視節目，在成本沒有太大增加的情況下免費為會員提供在線視頻觀看。這樣的策略并不影響DVD光盤租賃會員的增長，又吸引了另一部分對在線觀看感興趣的會員，并與百視達等同業競爭者拉開距離。
2009~2011年間，奈飛的DVD租借業務仍保持每年約30%的增長，會員在線觀影的時長也在快速增加。會員增長結構的微妙變化讓黑斯廷斯清楚地看到——網絡視頻服務終將取代DVD租賃業，短期內的雙增長是不可持久的，必須把握時機迅速將會員轉移到流媒體平臺上來，但這也意味著更大的挑戰，畢竟，比顛覆行業更難的是自我顛覆。
2011年，奈飛在線視頻服務開始面向會員收費。在當時，幾乎沒有視頻網站向用戶收費，這讓奈飛承受了來自四面八方的質疑。分拆收費令奈飛一度損失80萬訂戶，里德·黑斯廷斯還因此被《福布斯》雜志評為當年最糟的CEO。但他堅持相信，只要能將會員體驗做到極致，一定能讓人們認可奈飛的新價值。
接下來，黑斯廷斯是這樣做的。
拒絕廣告。
在當時，網絡視頻以廣告收入為主，內容本身是免費的。奈飛并不打算這么做。因為在大多數情況下，廣告和用戶體驗是一對矛盾體。在黑斯廷斯的推動下，奈飛成為美國唯一一家沒有廣告的流媒體，既不做廣告投放，也不做廣告植入，始終持續專注于會員制，一切業務圍繞提升會員體驗，也因此多次獲評顧客最滿意的網站。
拒絕不符合核心定位的盈利策略。
公司營收實質上全部由會員月費構成。極簡的包月會員費模式，每月7.99美元就可以暢享庫中所有影片。比每月50~60美元的有線電視費相當有吸引力。相較于其他在線視頻服務商按點播頻次付費的方式，會員也省去了每次算計單片費用的麻煩，讓家庭觀影不再有壓力。
開放平臺，提供各種硬件設備的兼容。
在任何居家場景中都可享用奈飛的服務，這包括各種網絡電視機、平板電腦、手機甚至游戲機。奈飛甚至有專人研究各類設備屏幕與影片播放分辨率的關系，試圖不斷提升觀眾觀影體驗。奈飛拒絕向硬件制造延伸，這令其有更開放的心態與其他硬件設備商合作，帶來規模龐大的合作伙伴，這使得奈飛的渠道優勢更具延伸性，也保證了其將精力更集中在核心能力上。
絕招，一個就足夠
數據挖掘系統是推動奈飛一直成功至今的核心，是多年來煞費苦心修煉的絕招。
無論是DVD郵寄租賃模式還是在線流媒體模式，奈飛都對會員的喜好明察秋毫，從而提供更貼切的服務，體現自己與眾不同的價值。這些優勢的體現，有賴于基于數據挖掘和智能算法的分析系統。數據挖掘系統是推動奈飛一直成功至今的核心，也可以說是奈飛多年來煞費苦心修煉的絕招。
DVD租賃中的長尾利潤
一開始，在DVD租賃方面，奈飛熱門電影的租借比率明顯低于競爭對手百視達。人們一窩蜂地去借最新流行的影片，但這樣的影片往往也意味著版權成本更高，而冷門影片卻很難引起人們的注意。怎樣才能讓資源利用更優化？奈飛的推薦系統發揮了巨大功效。
這個系統基于過往與用戶大量的交互，通過跟蹤會員的觀看習慣和行為以及他們的觀后推薦、影片評論和評級等信息，推測會員可能感興趣的其他影片，其中就包括很多不受關注的冷門影片。冷門影片的租借率被大大提高。資源得到優化后，熱門影片的投入成本相應降低，而冷門片的回報率則相應提高，公司整體的企業凈利潤得到了提升，奈飛也因此成為長尾理論的經典案例。
在當時，基于客戶信息進行數據挖掘來預測和影響消費行為的營銷方法還并不多見，而奈飛對此卻相當重視。當新會員加入時，奈飛會鼓勵用戶為自己的觀看計劃列表加入至少6部喜好的電影。此后，系統會通過電子郵件持續提醒你還需要加入幾部電影，并指導你找到更多自己喜好的電影，同時推薦你最可能有興趣的影片列表。奈飛曾宣稱，60%左右的會員根據推薦名單定制租賃順序，這也成為會員服務的關鍵環節，因為若不能準確預測，會員多次租借不合口味的推薦影片則會造成不滿體驗。
2006年奈飛曾在全球范圍內推出了一項競賽（Netflix Prize），向全球征集推薦系統的優化方案，為此奈飛開放了它的數據包，其中包括了50萬個用戶，1.8萬個影片和1億個用戶的評分。算法的目標是在內部推薦系統的基礎上獲得10%的改進。通過大數據的方式把所有數據包里電影的內在邏輯和關聯性找出來，最后通過這種關聯性有針對性地、非常精確地推送這個影片。最后，全球有5萬個數學家參與競賽，奈飛開出100萬美元的獎金，獎給第一個達到目標的團隊（Grand Prize）。
優化配置流媒體資源
在流媒體業務上，奈飛令數據挖掘產生了更大效益。就推薦系統而言，無論是租賃DVD還是點播流媒體，對用戶喜好的推測是一樣的。而在線觀看奈飛還能獲得用戶觀看過程產生的一系列動作數據。在奈飛的硅谷總部，有著一支800人工程師團隊，主要從事推薦系統算法的設計和優化。根據估測，奈飛的視頻服務訂戶有75%的觀看活動，推動力來自推薦。
值得一提的是，雖然是在線播放，仍舊有資源配置的問題，同一部片子同時點播的人越多，對系統寬帶的壓力就越大，流量分布若能提前預置則能更好地應對，能使會員觀看的效果更流暢。
黑斯廷斯稱：“我們用這個預測系統來保證用戶在說出自己的需求之前，就能看到他自己想要的東西。”再比如說，如果周一某部電視劇在某個地區點播率很高，那個地區所有的服務器就會立刻預先裝載更多此劇集，為周二的黃金觀片時段做好準備。如此一來，資源利用率更好，會員也更滿意。
預判原創劇投資回報
奈飛憑借渠道優勢與美國眾多影視公司、發行商及版權方簽訂內容供應協議，保證內容庫的及時更新。在視頻庫資源投入上，奈飛不惜重金，而加載了大數據的渠道更具溢價能力。2012年，奈飛砸下 1 億美元購買劇本版權，邀請導演大衛·芬奇（David Fincher）執導、凱文·史派西（Kevin Spacey）主演，投資拍攝劇集《紙牌屋》。這是奈飛首部原創劇嘗試。
如何能確保投資不會打水漂？在當時，奈飛已擁有3300萬個會員，這些會員每天在線產生3000萬個行為，給出400萬個影視評分，300萬次的搜索請求。基于海量會員數據和大數據分析方法，奈飛比所有人都清楚人們喜歡看什么。奈飛的數據庫告訴它，《社交網絡》和《七宗罪》的導演大衛·芬奇很叫座，凱文·史派西很受觀眾喜愛，而且1990年BBC拍攝的《紙牌屋》也很成功。因此，《紙牌屋》的投資獲得高回報是大概率事件。
《紙牌屋》第一季于2013年2月1日一次上線播出全部13集，實現在奈飛獨家放映。之所以一次性上線全部劇集，也緣于奈飛的大數據觀測：越來越多的人不再像以往那樣在固定時間守在電視機前追劇了，他們更喜歡“攢”起來選擇方便的時間、地點和設備觀看。
最后，《紙牌屋》成為播出當年包括美國在內幾十個國家最熱門的在線劇集，奈飛也憑借此劇，得到了訂閱會員數量的進一步躍升，最終超越了美國最大電視頻道HBO。抓住這個時機，奈飛從2014年下半年開始上調會費，向新訂閱會員每月增收1~2美元。
奈飛的商業模式并不復雜，收入來源也十分簡單。在眾多互聯網公司急于不斷做加法，無限延展商業邊界的當下，奈飛堅持做減法，堅守創造完美用戶體驗的初衷，向不相符的營收誘惑堅決地說“不”。
無論是第一次顛覆行業的在線選片郵寄遞送的DVD租賃模式，還是第二次自我顛覆，積極擁抱流媒體觀影的藍海，奈飛始終聚焦會員制基礎上的用戶體驗，將挖掘分析海量會員數據作為最核心的競爭力，塑造了最佳的用戶體驗，也獲得商業上的巨大成功。
如今，奈飛又打響了通過移動互聯網的入口之戰，核心策略依然是圍繞會員制改進全面觀影的體驗，通過數據交互化、智能化和硬件載體化，實現盈利模式的“吊鉤”化。奈飛下一次顛覆將如何發生？
責任編輯：張曉寶
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