愛奇藝CEO龔宇：1000倍增長背后，賣會員最慘時一年20萬目標只完成2萬！
2017-05-27 10:21:56 來源：創業邦 熱度:
當如今愛奇藝付費會員超 2000 萬人時，你可曾知道 2011 年剛開始賣會員時，CEO龔宇給這部門的KPI就定了 20 萬人，最后只完成了 2 萬多。
但對市場的準確預判，以及毫不動搖的堅持，讓愛奇藝在 4 年后終于在等來了市場爆發的今天。
近日，愛奇藝CEO龔宇在IDG資本的第六屆投后企業“私享會”上，分享了創業 18 年來的六點思考。
面對臺下超過50+家IDG10- 300 億的獨角獸公司，龔宇表示，創業者不能因為身在此山中，就看不清楚趨勢，更不能經歷挫折就不敢干事了。“省錢不會成為偉大的企業，但是也不能亂花錢，另外內心要對這些挫折的事情麻木一點。”龔宇說。
以下為演講正文，由創業邦整理，經過本人確認。
今天我來分享六點過去創業的經驗教訓，也是我過去一段時間的思考。坦白說，創業的路差不多，該躲的躲不開，但好處就是如果有一些預期，會更從容，心理承受能力更強，這可能是最大的好處。
1、前瞻：創業不能身在此山中
我想講的第一個話題就是我們做企業要有一定的前瞻性，這個前瞻性我加了一個形容詞叫一般前瞻性。原因就是“身在此山中”。我們從側面看一些行業的時候，感覺更清晰，但自己做了這個行業，特別是做了一定時間的時候，遇到特別好的特別差的時候，特別容易把這個行業一般人可以看清楚的事看糊涂。
但旁觀者，或者說稍微聰明一點的旁觀者對于很多事情就可以看得很明白。
在上一代，人跟人的交互，視頻肯定比文字和圖文更久遠，甚至是人跟人之間交互的最終極的一種聯系，我覺得這是一個特別好的機會。 2009 年年底，開始籌建愛奇藝，我們認為那個時期，視頻的核心價值也不是UGC，而是專業內容。但在當時，第一內容免不了盜版，第二廣告主在當時不怎么認可，這是特別頭疼的事。
我當時做了一個比較有前瞻性的事情，做正版。第一，必須是全正版的視頻，每一分鐘都要買。第二就是純的廣告模式，賣品牌廣告，效果廣告不賣。
所以當時特別苦，特別狠，但后來證明這是對的。
第二個，當時絕對是網頁的播放模式占主導，但是可以看出來移動終端很可能市場很大。所以我們 2010 年 4 月份開的站，然后 6 月份就建一個團隊去做這個。所以為什么 2010 年下半年移動視頻起的時候我們排第一，所以還是前瞻性，干得早。
另外，我們 2011 年就賣了會員，當時定的年度KPI就 20 萬，最后完成了兩萬多，整個的團隊垂頭喪氣的。但是你想那個時候內容是值錢的，最好的內容，就像在電影院買票一樣的，一定有人買的。第二年也沒有完成任務，第三年也沒有完成任務，到了 2015 年上半年，這個市場又爆了，移動支付開始普及了，這個市場真的爆發性的增長，終于等到那一年，中間熬了好多年。
所以太多太多這樣的例子，就是很多在旁觀者的眼中，這個趨勢一定存在的，但是做這個事因為挫折，因為團隊的信息，最重要是自己的信息，可能動搖了。最好的市場因為你的動搖，因為你的前瞻性不夠，最后的一個好市場被你關了。
2、預判：視頻行業一定是寡頭壟斷
接下來就是一些策略，跟未來這個市場平衡以后的格局有關。也是 2011 年的時候我們討論，這種視頻市場，未來會是像百度，谷歌一家獨大的市場，還是像開餐廳一樣的有這么多餐廳共生共存?
后來我們判斷就是一個網絡端，既不是一家獨大，也不是很多家共生共存的。判斷這種的市場格局，后面所有的事，策略上就與眾不同了。比如說很多很多家市場共存，肯定抓住自己的個性，在某一個分市場占住位置，在分市場占市場最大的份額就夠了。如果一家獨大，做事更狠一點，大小公司，所有機會都要抓住，花更多的錢，效率更高。
我的判斷就是寡頭壟斷。結論就是你既要很砸錢，既要使勁很拼命，但是又要留下氣，不能你拼完了以后，沒有喘氣的機會，一旦是失敗了或者受了大的挫折，你沒有翻身的機會，這個不行。
所以怎么辦?比如說買劇，我們前多少年從來不買獨播劇，然后買完獨播劇，被別人逼的買了獨播劇，那怎么辦呢，舉手投降。買了我就跟別人說，我買的獨播劇，誰想跟我換我全換。
這個東西就是人的一個創意，你花錢花多了，就會以后，或者說最多 18 個月以后，最多更好地作品，真的像雨后春筍一樣的，又冒出來了，你買不干凈的。我絕對不會把自己拼成絕對的老大，因為這樣太傷害自己了。
我記得在 2013 年底的時候，當時我們判斷分析那一年投資回報的關系。突然找到一個洼地，這個洼地是綜藝。
為什么?湖南臺是綜藝節目最好的一個臺，他 2013 年賣給我們每家視頻網站打包價 600 萬人民幣， 2013 年，我們跟正臺長和副臺長一起聊，最后達成協議我們買了五個節目，給了他們 2 億。
有人說我瘋了，從六百萬一下漲成了 2 億獨家，為什么?一看那個投資回報的洼地那里。我不發現，我不拉上去，別人也會把價格拉上去，事后證明是對的。
為什么?原來 600 萬是非獨的， 2 個億是 5 款節目變成獨家的，對于獨家的價值廣告主心目中漲 30 倍、 50 倍都有可能，所以我們 2014 年這 5 個節目賺了 4 個多億，對我們這個行業是很少見的，我們這個行業基本上是入不敷出的。
但是現在一部劇單集是 800 萬，單集是一千二百萬，或者是一個節目是3. 5 億，或者是 5 億，這個時候你拉高價格，是不負責任的，對企業不負責任，對投資者更不負責任。但是非常不幸，我們互聯網行業這種事天天發生。
3、團隊：需要明確的企業文化
第三個我講的團隊。團隊這是經驗之談了，剛創業的時候還是找一些年輕的，不是生理年齡，心理年齡一定要年輕，其中一個標志。
其次我覺得團隊要迅速建立一個明確的企業文化，這個企業文化有點虛。愛奇藝的企業文化叫“簡單想簡單做”。為什么簡單?跟我們這個行業有關，我們這種公司，不知道其他公司，就是愛奇藝一半是工程師，好幾千人，一半是創意人。
工程師要求嚴謹，邏輯要非常的縝密，但是創意的人絕對是不能這種思維方式，他們是以點代面，他們做的一個作品，下一部作品絕對不能重復，絕對是跳躍性的思維才能創造好的作品。
所以不同的頻道一開始開會特別費勁的，怎么辦?就是相互包容，心里別悶著，同意不同意，尊重對方，所以我們就把簡單想簡單做作為我們企業文化，事后證明這個很早的樹立這種文化非常有用。
4、專注：打群架的時代要專注生態
第四個話題就是專注，因為人做事情總是先加法后減法，一次投資人和我說龔宇你要專注一點。他說兩個事，第一個用戶體驗，第二個專注。后來我們累積七年做了很多事，但是想想某一個階段做的事還是非常少的，我們一直很專注。
在同一時間段就專注一個業務，但是不同時間段，還可能不停地做加法，最好不要頻繁做轉移、轉型。專注于做好這個業務，再加跟這個業務相關的新業務，這樣比較好。
但是現在我們打的時候，基本都是打群架，這時候怎么辦呢?就得專注一個生態。就是愛奇藝是一個互聯網時代的娛樂公司。那好，他的生態是什么?上游是內容體驗，再上游是專業的那些。還有那些導演、編劇什么的，所以從根上的原材到制作公司這個生態要專注去研究，或者少量的投資，或者跟他們充分溝通把這個生態專注，不是簡單專注自己的企業，或者專注某一個業務，要放開了，要專注一個生態。
但是，千萬別是專注于七個生態的企業，那個事實在不靠譜。
5、尊重：不能因為別人玻璃心就不尊重他們
第五個就是整個團隊要學會發自內心的尊重人，特別是我們跨界的這種企業，更是這樣的。
當然尊重用戶，尊重員工、尊重股東這種沒問題，特別是我的這種企業股東也多，非常有幸IDG今年成為我們的股東，各種各樣股東的類型多，股東里面負責我們這個業務的人，各種性格的、各種背景的也多。
重要就是發自內心別較勁，表面上可能也發飆，但是發自內心的尊重，因為他們是給你錢的，他們根本出發點，也是為你企業好，也許就是個別人，跟你對接的人有自己個人的想法而已，發自內心從最根上跟他們做好溝通，中間的這些困難遲早會解決的，這些都不是大事。
此外，我更想說的是尊重產業鏈里面所有的這些人。特別是這種不同，因為產業鏈的范圍擴大，不同行業、不同背景的人，可能跟生態都有關。
比如說我們接觸特別多的導演、編劇、演員這些人，你也得發自內心了解他們的訴求、尊重他們，你要知道他們的性格是什么，在糾結、復雜，不確定性中要了解他們的性格，不是了解找到辦法對付他們，而是要尊重他們。
這是一個事實，你們要發自內心尊重他們，按照他們的邏輯，跟他們處事，這是特別關鍵的，不是被動的，只是找到一個策略對付他們，這種對付沒法長久，沒法樹立這個企業在行業當中的核心價值或者位置。
6、樂觀：對于疼痛和挫折不能太敏感
最后一個特別簡單，我覺得還是挺重要的，就是陽光樂觀。這算是一個經驗吧，我頸椎兩節有問題，腰椎兩節有問題，有時候走不了路，但是醫院一做核磁共振，說你是有膨出，不叫腰椎肩盤突出。如果你對疼痛太敏感，你會疼的特別難受，其實物理的變化并不嚴重。我發現這個事情特別有意思，就是我對疼痛的感覺。
但是我內心想想，對失敗，對挫折的感覺也是一樣。創業期間，遇到無數的事，后來自己想想都挺害怕的，比如說買一個節目，買一個劇，八千萬只掙了一千萬，對不起，您的錢讓我打了水漂。
但是你想想，輸了這幾千萬，也許可以節約后面兩個億，三個億，你要記住這個事，但是不能把因為這個事把自己刺傷了，后面又不敢干事了。就是這么著的，因為人家給你錢是要掙更多的錢的，不是讓你省更多的錢。省錢不會成為偉大的企業，但是也不能亂花錢，更多要找準機會砸錢，掙更多的錢，這是更重要的意義。所以有時候內心要對這些挫折的事情麻木一點。
責任編輯：汪驕陽
